[본문스크랩] 지식경영

제1-1장. 지식경영의 성공사례

1. 삼성에버랜드

삼성에버랜드는 뛰어난 지식경영으로 제1회 매경-부즈앨런 지식경영대상 우수상 수상, 한국능률협회 주최 고객만족경영대상을 4년 연속 수상했다. 이에서 알 수 있듯 삼성에버랜드는 자타가 공인하는 경영혁신기업이다. 리조트사업에 투자시 통상 8년이 걸린다는 투자회수기간을 4년으로 마무리 짓고 지난해부터 흑자기업으로 돌아선 에버랜드는 지식경영의 성과가 가시화되고 있는 대표적인 사례에 속한다. 에버랜드는 97년 IMF 외환위기에 따른 경영위기에 대처하기위해 “공유와 창조(Sharing&Creation)”라는 모토를 내세우고 지식경영을 전사적 차원에서 추진해왔다. 에버랜드 지식경영의 특징은 탑(top)부터 출발해 하부조직으로 내려가는 이른바 탑다운(top down) 방식이다. 허태학 사장을 비롯한 지식경영팀은 먼저 자신이 갖고 있는 지식을 공유하도록 유도했다. 서비스스타, 날리지스타 제도 등을 운영해 신지식인에 대한 포상 및 인정제도를 실시했다. 이제는 지식공유보다 지식창출 활동에 더 주력하고 있다. 자체개발된 KMS인 e-KISS는 7개월에 걸친 연구개발기간과 비용 7억원 인력 24 명이 투입된 대규모 프로젝트다. 사내 인트라넷으로 구현되는 e-KISS는 경쟁정보, 경험지식, 전문지식, 학습조직 등 크게 4개 분야로 구성돼 있다. 이 중 관심을 끄는 분야는 경험지식과 학습조직이다. 경험지식은 방법지(암묵지를 형식지 화한 지식)를 수록해 조직원들이 손쉽게 찾아볼 수 있도록 했다. 학습조직은 사내 학습조직명인 OASIS(On the job training Administration for Superior Innovation Support)의 활발한 활동을 장려하는 마당 역할을 하고 있다. 학습조직팀을 발굴하고 구성원들에게 지식창조의 중요성을 일깨우고 있으며 이를 위한 구체적인 방법들이 강구되고 있는 점은 자칫 지식경영을 공유와 활용이라는 단면적 현상으로 이해하는 위험에서 에버랜드가 탈출하고 있다는 것을 보여준다. 단지 아쉬운 점은 에버랜드의 지식경영은 지식창출의 방향설정이 아직 기업의 부가가치 창출이라는 방향으로 정렬되지 못했다는 점을 들 수 있다. 구성원들이 만든 지식은 기업의 존립과 성장에 직접적으로 기여하는 것일수록 효과적이다. 에버랜드 반딧불이 축제 등과 같은 부가가치 창출에 직접 적인 지식이 창출되는 것이 더 필요하다. 아직은 구성원의 지식생성이 자신들의 흥미 중심으로 이뤄지고 있다 는 느낌이 든다. 이를 어떻게 기업의 부가가치와 연결시켜 나갈 수 있는가가 지식경영의 핵심으로 부각될 필요가 있다.

2. Individual Inc의 지식경영

고객 서비스를 효율적으로 수행하기 위해 새로운 기술을 사용하고 있는 것으로 나타난 기업 중에 하나가 바로 Individual Inc.이다. 이 회사는 Massachussetts주에 위치해 있으며 Avon Products, Fidelity Investments, McKinsey, 그리고 연합 통신 등과 같은 다양한 종류의 고객들에게 주문형 맞춤 뉴스를 공급하고 있다. 이 기업이 경쟁하고 있는 검색 서비스 업체와 구별되는 사항은 이미 출간된 뉴스들을 산뜻하고, 간결하며, 그리고 쉽게 이용이 가능한 형식으로 전달하는데 있다. 이러한 뉴스 스토리들은 팩스, 그룹웨어, 온라인 서비스 그리고 이 메일을 통해 전달되는데, 특히 등록자의 특별한 정보 욕구의 충족에 중점을 둔다. 만약 한 고객이 이 회사의 First! 서비스에 구독을 신청한다면, 편집인은 고객의 요구가 무엇인지를 정확하게 알려고 할 것이다. 고객의 관심분야가 결정되면, 편집인은 SMART(System for Manipulation and Retrieval of Text)로 알려진 Individual사의 최신식, 소프트웨어 기반 검색 엔진에 그 분야를 입력한다. 그러면 SMART는 개별 고객의 요구를 충족시키는 수 천 건의 정보원과 자료들을 검색해낸다. 그리고 고객들에게 자료에 대한 만족도를 직접 물어봄으로써, 이 회사는 고객들이 필요로 하는 많은 문서들을 찾아내는 데 있어서 SMART를 점차 복잡해지는 검색을 수행하도록 이용할 수 있다. 첫 주에 등록자가 원하는 주제와 어느 정도 혹은 상당히 관련된 아티클이 단지 40-60%에 머물렀다면, 그 수치는 넷째 주나 다섯 째 주까지는 80-90%까지 올라가야 한다. 이 시점에서부터 Individual사는 변화된 고객들의 요구사항을 파악하기 이해 한 달에 한 번 정도만 제공된 아티클에 대한 평가를 묻는다. "이것이 SMART가 더 똑똑해지는 방식이다."라고 Individual사는 말하고 있다. 1989년에 창립된 이 회사는 1993년까지 수입 및 직원 수에 있어서 매년 100%의 성장세를 보였다.

그럼 Individual사가 앞으로도 경쟁적 우위를 지켜갈 이유가 몇 가지를 들어보겠다. 그 이유 중 첫째는 다중 플랫폼에서 정보원을 전달할 수 있는 능력, 둘째는 이용 가능 한 뉴스 정보원이 대단히 풍부하다는 점, 셋 째 Individual사의 최신식 피드백 및 학습 과정 등을 들 수 있다.

또한 Individual사가 고객 보유율이 놀라울 정도인 85-90%를 유지할 수 있는 이유는 주문형 맞춤 서비스를 제공 할 수 있는 Individual사의 능력 때문이다. 하지만 또 다른 이유가 있다. 그것은 바로 “어떤 자료가 자신들과 관련성이 높고 다른 것은 그렇지 않다”는 정보를 이 회사에 전달해주는 고객들의 시간과 정열 때문이다. 다른 경쟁 업체를 압도하기 위해서는 이처럼 고객들이 투자하는 노력들이 필수적이다."라고 Individual사는 말한다.

제1-2장 지식경영의 실패 사례

사례1 우리나라 중소기업의 경영정보화 '낙제점'.

정보화 지수 평균 48점(대기업의 70%수준)

자원·고객관계관리 구축 10%도 안됨.

정부의 '백화점식 정보화 지원 정책'도 문제.

위의 이유들로 “한국 중소기업 정보화 수준은 60점.”

지난해 우리나라를 방문한 세계적 경영학자 톰 피터스가 “한국 중소기업의 경영정보화는 미국에 비해 황폐한 지경”이라며 이처럼 인색한 점수를 줬다.

‘정보통신강국’이라는 명성이 무색할 만큼 낙후된 중기 정보화에 대한 우려가 높아지고 있다. 효율적이지 못한 정부의 중기 정보화 지원 정책에 대한 비판도 거세지고 있다. 관련 부처들의 손발 안 맞는 정책 남발이 이어지면서 정작 ‘인력난’과 ‘주먹구구식 경영’이라는 중기의 고질적 문제를 해결할 ‘경영 정보화’는 제대로 이뤄지지 못하고 있기 때문이다.

이처럼 우리나라의 경영정보화는 아직도 가야할 길이 멀다.

다음은 중소기업회사의 예이다.

경기 안산에서 소형 변압기를 생산하는 최영호(52) 사장은 올 초 뼈아픈 경험을 했다. 회계를 총괄했던 경리부 직원 2명의 연이어 퇴사로 자금 및 자재 관리에 구멍이 생기는 바람에 거의 열흘간이나 공장 가동률이 절반으로 떨어진 것이다.

전사적 자원관리(ERP) 시스템으로 모든 경영 관리가 전산화된 업체에서는 상상할 수도 없는 일이다. 최 사장은 “경영 정보화의 필요성은 알면서도 빠듯한 운영 자금과 정보화 인력의 부족으로 망설이기만 했던 것이 후회스러웠다”고 말했다.

지난해 중소기업정보화경영원(KIMI)이 국내 중소제조업체 1,503개사를 대상으로 조사한 ‘중기정보화지수’는 평균 48점, 대기업 평균의 70% 수준에 그쳤다. 그나마 사내통신망(LAN)과 홈페이지를 갖춘 기업이 대부분으로 ERP나 고객관계관리(CRM), 자동공정관리 등 경영 정보화를 통해 인력 절감과 생산성 향상을 이룩한 기업은 전체의 10%에 불과했다.

이결과는 정보화 정책 실효성의 의문을 가져왔다. 정부가 2001년부터 추진해온 각종 ‘정보화 지원사업’에 대한 문제제기가 잇따르고 있다. 매년 엄청난 예산을 들여놓고도 실질적인 중소기업 경영 정보화에는 별 도움이 못됐다는 지적이다. 현재 산자부, 정통부, 중기청 등이 각각 ‘중기 정보기술(IT)화 지원사업’에 535억원, ‘소기업 네트워크화 사업’에 연간 927억원, ‘중기정보화 혁신컨소시엄’ 에 295억원 등 무려 2,000억원의 예산을 들여 각종 정보화 지원 정책을 추진하고 있다. 그러나 지난해 중기청의 국정감사 자료에 따르면 각종 정보화 지원을 받은 업체 3만4,438개 중 경영 정보화에 해당되는 ERP 도입이나 생산설비 정보화 지원을 받은 경우는 2,842건으로 전체의 10% 미만에 불과했다. 또 지난달 기협중앙회 조사에 따르면 이들 지원 대상기업 중 절반인 82%의 기업이 지원 효과를 ‘보통이하’로 평가하는 등, 정보화 지원 정책의 효과는 ‘낙제점’이라는 평가가 주를 이루고 있다.

이처럼 중기 경영정보화 정책이 ‘찬밥’대우를 받는 것은 관련 부처들마다 제각각으로 ‘백화점식 정책’을 벌이고 있고, 정책 일관성도 부족하기 때문이다.

우선 실효성 있는 정책 수립을 위해 경영 정보화에 문외한인 중기들도 믿고 따를 수 있는 ‘중기 정보화 가이드’가 시급하다는 지적이다. 실제 중기의 38% 가량이 ‘종합 안내 시스템의 부족’을 정부 지원 정책의 문제로 꼽았다. 업계에서는 “지원 대상 기업의 업종과 규모에 따라 차별화 된 지원책을 개발, 이를 종합적으로 안내하는 시스템을 구축하자”는 대안을 제시하고 있다.

현재 정부 주도하의 중기 정보화 사업을 민간중심으로 전환하자는 의견도 나오고 있다. 대기업이 중소 협력업체의 정보화를 지원토록 하고 정부는 정보화 저해요인 해소와 투자 위험도를 낮추기 위한 각종 지원에 주력하자는 것이다. KIMI 관계자는 “경영 정보화 투자액에 대한 세액공제 등 중기에 실질적인 도움을 주는 제도적 개선이 시급하다”고 말했다.

사례2 OB맥주의 교훈…‘꼰대브랜드’는 통하지 않는다!

OB "40년 1위" 자존심, 복고풍 집착…하이트 '조선맥주' 이름 버리고 역전

“맥주는 당연히 OB지. 예전엔 동네 수퍼나 술집에 가더라도 OB맥주는 없어서 못 마셨다니까. OB맥주 몇 병 마시고 나면 술집 주인이 크라운맥주을 슬쩍 끼워넣기도 했어. 크라운은 쓰기만 쓰지 별 맛도 없었어.”

한때 OB맥주가 대한민국 주당(酒黨)의 입맛을 사로잡았던 시절이 있었다. 10년 전 얘기다. 당시 전국 각 지역의 주류 도매상들이 OB맥주 물량 확보를 위해 현찰을 들고 줄을 서서 기다렸다. 술집에서 맥주를 주문할 땐 “맥주 주세요” 대신 “OB 주세요”라고 외치곤 했다. 맥주의 대명사는 ‘OB’였다.

1993년 OB맥주(당시 동양맥주)의 시장점유율은 70% 이상, 경쟁 브랜드였던 크라운맥주(조선맥주)는 기업 생존을 위한 최저 시장점유율이었던 20%까지 곤두박질치고 있었다. 이마저도 OB맥주가 다른 대기업이 크라운을 인수해 맥주시장에 진출하는 것을 막기 위해 일부러 내준 시장점유율에 불과했다. 당시 크라운맥주는 엄청난 설움을 받았다.

“어찌나 서럽던지. 그때를 생각하면 지금도 가슴이 짠 합니다. 회사 임원급 간부가 도매상 주인을 찾아가면 사무실에서 ‘없다고 해라’는 소리가 들리곤 했어요. 그래도 중견기업 간부였는데…. 도매상에게 맥주 10짝을 팔려면 꼭 1~2짝을 공짜로 끼워주어야 했어요.”라고 이재호 하이트맥주 상무는 이야기 했다. 이런 맥주시장이 1993년 5월 하이트맥주 출시 이후 뒤집어졌다. 하이트맥주는 영원히 변하지 않을 것 같았던 맥주 브랜드 1위 자리를 제품 출시 3년 만에 빼앗아버렸다. 40년 만의 일이다. ‘지하 150m 천연암반수’를 모토로 걸고 나온 하이트가 맥주시장을 뒤집어놓은 것이다. 마케팅을 연구하는 학자들 사이에서 ‘하이트의 신화’는 가장 성공적인 마케팅 사례로 인용되고 있다. 지난 1월 맥주시장 점유율은 하이트가 56.2%로 1996년 이후 한 번도 1위 자리를 내놓지 않았다. 하이트가 단단히 복수를 하고 있는 셈이다. 1998년 OB맥주는 두산에서 글로벌 맥주기업인 인터브루로 매각됐다. 하이트와 비슷한 시기에 출시된 카스도 인터브루가 인수했다. 현재 ‘오비맥주’는 제조회사 이름이고, 맥주 브랜드 ‘OB’맥주와 ‘카스’맥주를 생산하고 있다. 인터브루는 세계 맥주시장의 16%를 차지하는 세계 최대의 맥주회사로 현재는 ‘인베브’로 회사명을 바꾸었다. 그러나 세계 최대의 맥주회사도 하이트의 인기를 따라잡지 못하고 있다.

오히려 최고의 맥주 브랜드였던 OB의 시장점유율은 계속 내리막길을 걷고 있다. 70%를 넘나들던 OB의 시장점유율은 하이트 출시 이후 3년 동안 매년 10% 이상 뚝뚝 떨어졌다. 이후에도 하락세는 이어졌다. 2002년에는 같은 회사에서 생산되는 후발 브랜드 ‘카스’에도 밀려 지금은 3위로 밀려났다. 지금 맥주시장에서는 3개 브랜드가 경쟁하고 있다. OB와 카스를 합친다고 하더라도 하이트에 비해 13% 가량 떨어진다. 그토록 위세당당했던 OB는 왜 몰락의 길을 걷게 됐을까.

OB맥주의 판매가 부진한 가장 큰 이유는 초기대응에 실패했다는 것. 하이트가 출시됐을 때 OB는 처음에는 ‘별것 아니다’는 반응을 보이다가 나중에 시장 상황이 눈에 띄게 변하면서 허겁지겁 대응하기 시작했다. 기회를 놓친 것이다. ‘브랜드&컴퍼니’ 이상민 사장은 “동양맥주에서 OB 대신 넥스, 아이스 등의 제품을 선보이며 다품목 전략으로 대응했지만 이미 하이트를 따라잡기에는 늦었다”면서 “1위 브랜드는 항상 긴장을 해야 함에도 불구하고 OB는 너무 오랫동안 1위를 지킨 까닭에 조직의 대응력이 떨어진 것”이라고 분석했다.

반면 하이트는 OB 타도를 선언하고 ‘조선맥주’라는 모기업의 이름까지 내다버렸다. ‘조선맥주’라는 모기업의 이미지가 하이트의 성장에 걸림돌이 된다는 판단에 따른 것이었다. 하이트맥주 홍보실 유경종 차장은 “처음엔 조선맥주의 예전 간부들이 나서서 ‘어찌 모기업인 조선맥주가 없이 하이트가 있었겠느냐’ ‘조선맥주라는 글씨를 구석에 작게라도 써놓으면 되지 않겠느냐’면서 반발이 적지 않았다”고 당시를 회상했다. 그러나 과거의 이름을 버리고 ‘하이트맥주’로 회사명을 바꾸고 더욱 공격적으로 시장을 공략해 들어갔다. 명분보다는 실리를 택한 것이다.

초기의 상황이 이랬다. 그렇다면 10년이 지난 지금도 왜 OB는 반등의 기회를 잡지 못하고 있을까.

경영 전문가들은 OB맥주가 지속적으로 몰락하는 가장 큰 원인으로 ‘노후화한 브랜드’를 지적하고 있다. 소비자들은 ‘OB’라는 브랜드를 ‘나이든 사람들 혹은 아버지 세대가 마시는 술’이라고 판단하고 있는 것이다. 소위 ‘꼰대’ 이미지가 난다는 것이다. 문제는 맥주의 주요 소비계층이 20대 초반에서 30대 초반의 젊은 계층이라는 것. 또 최근 여성도 주요 맥주 소비자로 등장했다. OB맥주에 향수를 느낄 만한 세대들은 이미 ‘소주 세대’로 변신해버렸다.

“OB맥주는 우리나라의 대표적인 ‘올드 브랜드’입니다. OB의 브랜드 이미지는 예나 지금이나 똑같습니다. 현재 OB의 광고에 등장하는 ‘그냥 친구니까’하는 메시지는 OB가 한창 잘나가던 시절 ‘친구가 좋다, OB가 좋다’에서 나온 것이죠. 이미 OB의 시장점유율이 떨어진 상황에서 쓰는 복고(復古)전략은 오히려 브랜드를 더 노후화시키는 결과를 가져 올 확률이 높습니다.”

2003년 1월 OB맥주가 신제품을 출시한다는 소문이 돌면서 경쟁사인 하이트는 바짝 긴장했다. 오비맥주는 ‘라거’의 인기가 시들해지자 예전에 명성을 누렸던 ‘OB’로 다시 등장한 것이다. OB는 새로운 브랜드를 출시하면서 ‘아이스블루’라고 하는, 새로운 색깔의 포장을 개발했다. 시원한 느낌을 줄 수 있는 색깔이다. 또 보리를 주재료로 만드는 맥주에 쌀 3.56㎎을 섞어 ‘목 넘김이 좋은 맥주’라는 광고를 대대적으로 쏟아냈다. 그러나 소비자는 ‘목 넘김이 좋은 맥주’보다 ‘깨끗한 맥주’의 손을 들어주었다.

‘라거’를 대신하는 새로운 브랜드가 ‘OB’라는 사실이 확인되자 경쟁사인 하이트맥주에서는 안도의 한숨을 내쉬었다. 하이트맥주 관계자는 “OB가 과거로 돌아가면 갈수록 하이트 입장에서는 유리하다고 판단했다”고 말했다. OB는 새로운 브랜드가 출시된 이후에도 별다른 재미를 보지 못했다.

OB맥주가 과거로 회귀한 것에 대해 A광고대행사 관계자는 “OB의 입장에서는 과거 잘나가던 시절의 이미지를 다른 사람에게 주기는 아깝고, 내가 갖자니 별 쓸모가 없는 계륵(鷄勒)과 같은 것이었다.”면서 “열심히 계륵을 먹어봤지만 역시 별 거 없었던 것 아니냐”고 분석했다. 오히려 OB의 핵심 컨셉트를 바꿀 수 있는 새로운 브랜드 이미지가 필요한 상황이었음에도 불구하고 과거의 이미지를 끌어냈다는 것이다.

맥주의 ‘브랜드의 이미지’가 어떤 영향력을 갖고 있을까. 민감한 소비자들은 맥주의 맛을 구분할 수 있을지 몰라도 대부분의 소비자에게 맥주 맛은 ‘거기서 거기’다. 1970~1980년대 OB가 70% 이상 시장을 지배하고 있을 때도 마찬가지였다. 당시 크라운맥주의 가장 골칫거리는 소비자의 편견이었다. 맥주 상표를 가린 상태에서 테스트(블라인드 테스트)를 하면 OB와 크라운의 맛 선호도가 거의 50:50으로 나왔다. 그러나 각각 상표를 붙이고 다시 테스트를 하면 OB맥주 선호도가 거의 90%로 치솟는 것이다.

또 소비자는 맥주를 선택할 때 가족과 의논한다든가, 이것저것 고민해서 고르지는 않는다. 그냥 먹고 싶은 사람의 기분에 따라 선택하는 제품이다. 마케팅 용어로는 ‘저관여(底關與)’ 제품이다. 반면 승용차, 냉장고 등의 고가제품은 ‘고관여(高關與)’ 제품이다. 저관여 제품에 대한 소비자의 특성은 좀처럼 이성적으로 설득하기 힘들다는 점, 본인도 인식하지 못한 상태로 한 제품을 지속적으로 소비한다는 것이다.

이 때문에 강력한 맥주 광고는 소비자의 이미지에 직접적인 영향을 미치고 있다. 하이트는 1993년 출시 이후부터 ‘지하 150m 천연암반수’라는 카피로 ‘깨끗하다’는 이미지를 갖고 있다. 당시 경쟁사들이 ‘하이트가 정말 지하 150m에서 물을 끌어올려 쓰느냐’를 두고 송사를 벌일 정도로 민감한 문제였다. 그러나 소비자 중에 지하 50m에서 끌어올린 물과 지하 200m에서 끌어올린 물 맛을 구분할 수 있는 사람은 없다. 그냥 깨끗하다는 이미지가 중요할 뿐이다.

고려대 경영학과 이두희 교수는 “브랜드 관리를 무조건 젊게, 새롭게 해야 할 이유는 없지만 시대의 흐름과 트렌드에 따라 적절하게 브랜드의 이미지가 변해야 기업의 생존력이 생겨난다”고 말했다.

이 사례는 기억이 생각을 대체해서 조직을 과거에 고착하게 만들어 새로운 지식개발과 활용의 제고에 대한 노력을 게을리 하게 되었다. 그 결과 새로운 브랜드에 대한 대처기회를 놓치고, 결국 회사를 매각하게 되었다. 하지만 그 후에도 새로운 브랜드에 대한 두려움을 버리지 못해서 생존력을 키우지 못하고 있다.

사례3 브리태니커가 남긴 교훈

1768년, 세 명의 스코틀랜드 출판업자들이 모여 영어권에서는 최초였고 가장 유명했던, 지식의 함축판이라고 할 수 있는 백과사전을 발간했다. 그들은 이 백과사전을 브리태니커 백과사전이라고 불렀다. 그후 브리태니커는 15개의 간행본으로 이 세상에 알려졌으며, 역사상 가장 종합적이며 권위있는 백과사전으로 그 입지를 굳혔다.

브리테니커는 그 후 미국으로 소유권이 넘겨지며 급속도로 성장하면서 백과사전으로서의 권위와 품격을 쌓아갔다. 백과사전의 내용도 4~5년마다 수정되었으며, 동일 브랜드의 지도책이나 연감 등의 신상품도 출시되었다. 브리태니커는 전세계적으로 가장 강력한 직접판매망을 구축했고, 중산층을 겨냥한 자녀 교육 상품으로 가장 강력한 직접판매망을 구축했고, 중산층을 겨냥한 자녀 교육 상품으로 수많은 사람들의 인식 속에 자리잡게 되었다. 백과사전의 내용만큼이나 철저한 마케팅력을 과시한 것이다.

급기야 1990년 브리태니커의 매출은 6억 5000만 달러의 고지를 점령했다. 압도적인 시장 점유율, 지속적인 성장, 적지않은 마진, 그리고 200년에 달하는 전통은 모두 브리태니커라는 막강한 브랜드를 형성하는 구성 요소였다. 그러나 1990년 이후 브리태니커를 포함한 미국의 모든 활자 백과사전 회사는 80%이상 되는 매출 감소의 쓰라린 아픔을 겪기 시작했다. 브리태니커는 CD롬이라는 20세기 말 정보 혁명의 산물에 의해 정복당한 것이다.

갑자기 나타난 CD롬은 활자 백과사전 산업을 완전히 무너뜨리고 말았다. 브리태니커 가격이 세트당 1,550달러에서 2,000달러인 반면 엔카르타, 그롤리어, 컴튼과 같은 CD롬 백과사전의 정가는 개당 50달러에서 70달러였다. 게다가 그 가격에 사는 사람도 거의 없었다. 왜냐하면 CD롬 백과사전은 컴퓨터나 주변기기 구매시 종종 사은품으로 나누어주었기 때문이다. 제조 원가가 개당 1.5달러인 CD롬은 사은품으로 적격이었던 것이다. 그러나 브리태니커는 세트당 제조 원가가 250달러였으며, 여기에 영업사원 커미션으로 약 500달러에서 600달러가 추가되었다.

브리태니커의 무반응으로 비추어보아 경영진은 아마 CD롬을 경쟁 상대가 아니라고 생각하지 않았나 싶다. 그들은 CD롬 백과사전을 비디오 게임보다 한 단계 높은 어린아이들의 장난감 정도로 본것이 아닐까? 이런 심증을 뒷받침하는 사례가 있다. 그 당시 마이크로소프트가 핑크 앤드 워널이라는 백과사전 회사와의 라이센스 계약을 파기했는데, 그 이유는 핑크 앤드 워널 상품들이 시중에 남발되고 있는 값싼 삼류 브랜드로 인식되었기 때문이다. 이후 앤카르타라는 자체 브랜드를 만들었지만, 화질도 엉성하고 판권을 운운하기조차 미안할 만큼 오래된 내용들을 담고 있었다. 브리태니커 경영진은 그런 CD롬 백과사전으로는 브리태니커의 경쟁 대상이 될 수 없다고 생각했던 것이다.

그러나 매출의 급격한 하락세는 계속되었고, CD롬이 브리태니커의 경쟁자가 될 자격이 있는지의 여부와는 별도로 CD롬은 이미 매우 큰 위협으로 자리매김을 하고 있었다. 이에 브리태니커는 자체 CD롬을 만들고자 했으나 기술적인 한계에 부딪혔다. 브리태니커를 CD롬에 넣기에는 CD롬 용량이 너무 부족했던 것이다. 엔카르타에 포함된 것은 고작 700만개의 단어에 불과했기 때문에 CD롬에 그 내용이 모두 들어가도 그림을 넣을 수 있는 공간이 충분했다. 그러나 약 4000만 개의 단어를 가진 브리태니커를 대화형 버전으로 만들기에는 CD롬 공간이 너무 협소했다. 기술 발전 속도가 아직 브리태니커를 쫓아오지 못한다고 판단한 브리태니커는 보다 나은 CD롬이 만들어질 때까지 기다리기로 했다.

그러는 동안에도 매출은 계속 하락했다. 이로 인해 브리태니커는 싼 가격의 그림 없는 백과사전으로 매출 하락을 면하려는 전략을 시도했다. 그러나 영업 사원들의 심한 반발에 부딪혀 또 한번 낭패를 보고 말았다. 엔카르타보다 높은 가격으로 시판한다 하더라도 브리태니커 CD롬으로는 500달러에서 600달러에 달하는 활자 백과사전만큼의 커미션을 제공할 수 없다는 것이 그 이유였다. 그래서 브리태니커 CD롬은 기존 판매망과는 완전히 다른 영업 방식을 필요로 했다. 영업 사원들의 반발을 무마시키기 위해 경영진은 브리태니커 백과사전을 사면 CD롬을 사은품으로 주는 형식의 마케팅을 채택한 것이다. 결국 브리태니커 CD롬을 갖고 싶은 사람은 1,000달러의 거액을 지불할 수밖에 없었다. 이러한 땜질식 처방은 영업 사원들의 불만을 완전히 불식시킬 수도 없었고 매출의 하락세를 반전시킬 수도 없었다. 뚜렷한 묘책이 나오지 않자 마침내 1995년 5월, 밴턴 재단은 회사를 팔겠다는 결단을 내리게 되었다. 미국의 투자 은행들이 적극적으로 브리태니커 구입처를 물색해보았지만 마이크로소프트를 비롯한 기술 주도 기업들, 미디어 기업들, 정보통신 기업들이 모두 난색을 표명했다. 결국 18개월이라는 긴 시간이 지난 다음에야 자코브 사프라라는 개인 투자가가 헐값에 회사를 인수했다.

브리태니커의 실패는 현실에 안주하는 것이 얼마나 위험한지를 잘 보여주고 있을 뿐 아니라, 새로운 경제 논리가 대두되고 있음을 시사하고 있다. 즉 정보 기술의 발전으로 인해 기존 사업 방식과 경쟁 우위가 어떻게 재정의되는지, 그리고 가장 안정적인 산업이, 가장 눈에 띄는 마케팅이, 가장 막강한 브랜드가 어떻게 새로운 정보 기술 앞에 무릎을 꿇는지 잘 보여주고 있다.

사례4 팀별경쟁이 강한 광고회사

중견 광고대행사인 A사도 2000년 초반부터 글로벌 스탠더드를 도입한다 며 사내 지식경영 프로그램을 마련했다. 광고대행사 특성상 새로운 아이디어가 풍부해야 한다. 경영진은 “직원끼리 양질의 정보를 공유하면 광고 제작 수준도 높아질 것”이라 판단했다. 하지만 결과는 ‘무늬만 지식경영’이었다. 처음 몇 달간은 자료가 계속 올라 왔다. 업계 동향, 경쟁사 프레젠테이션 자료 등 하루 수십 건까지도 올라왔다. 하지만 불과 반년도 채 지나지 않아 일주일에 한 건도 찾아보기 어렵게 되었다. 현재 사이트는 있지만 활용도는 거의 전무하다.

실패이유로는 일단 직원들을 끌어들일 유인책이 없었다. 인사팀은 포인트제를 도입해 지식경영사이트에 많이 올리면 상품을 주는 ‘당근’을 마련했다. 하지만 역부족이었다. 한 내부직원은 “업무도 바쁜데 특별한 혜택도 주지 않고 자신이 가진 정보를 자발적으로 공유하기란 쉽지 않은 일”이라고 꼬집었다. 그는 “광고업계 특성상 독특한 아이디어가 생명인데 이를 공유 시키려면 보다 강력한 보상체계가 필요하다”고 강조했다. 지나친 내부 경쟁도 지식경영을 방해했다. A사는 팀별 경쟁이 심한 조직으로 유명했다. 이런 상황에서 자신의 노하우를 남에게 알려주는 문화는 만들어지기 힘들었을 것이다.

사례5 휴렛-패커드

휴렛-패커드에서 제조단위의 효과성을 높이기 위한 노력에 관한 연구에 따르면, “구매, 과정, 기술, 재정, 설계부서의 13명의 관계직원들을 면접한 결과 이들 부서간의 의사전달이 효과적으로 되지 않아 상호간의 학습의 정도를 제한하는 것으로 나타났다. 혁신적인 과정기술이나 다른 경쟁적 이점의 원천이 되는 지식을 공유할 수 있는 기회가 간과되고 있었다.” 휴렛-패커드에 있어서 지식의 전달과 관련된 문제들로 인하여 최고경영자인 류 플라트가 “내가 휴렛 패커드에서 우리의 지식이 무엇인가를 알고 있었으면 좋았을 걸”하는 한탄의 소리를 낼 정도이다. 기업 내에서 최고의 경영관행이나 지식의 확산에 관한 또 다른 연구에서 다음과 같이 지적하고 있다. -여러분은 최고의 경영관행이 모든 조직전체에 산불처럼 번질 것으로 생각할지 모른다. 그러나 그렇지 않다. 제록스사의 선임부회장인 윌리엄 부엘러역시 “여러분은 높은 성과를 내는 공장이나 사무실을 간혹 볼 수 있을지 모르나, 이것은 그냥 쉽게 확산된 것은 아니었다.”고 말한 바 있다. 어떤 볼드리지상 수상자는 “두 공장이 길을 마주보고 가까이 있어도 최고의 경영관행을 전파하기는 정말로 어렵다.”고 말한 적이 있다.

사례6 BHP(Broken Hill Proprietary)

구리광산업에서 경력을 쌓은 아일랜드 사람인 부제스 윈터는 1988년에 마그마 구리의 최고경영자가 된 후에, 짧은 기간에 놀라울 정도의 변신을 달성하였다. 3년의 기간 동안에 노조와 협조적인 관계를 형성하고, 사업장의 경영관행의 변신을 실행함으로써 구리 1파운드당 운영경비를 23% 감소시키고, 광산의 생산량을 30% 증산하였으며, 회사는 50%에 달하는 전반적인 생산성 향상을 이룩하였다. 마그마는 8년이 좀 넘는 기간에 약 700%가 증가한 주가로 거대한 호주기업인 BHP에게 팔렸다. 윈터는 그 당시 마그만 뿐만 아니라 전 세계의 BHP소유의 모든 구리사업을 운영하는 책임을 떠맡았다. 그러나 일년도 못되어 그 회사를 떠나고 말았다. BHP가 매입한 이후 마그마의 성과는 거의 즉시 악화되기 시작하였으며, 18개월만에 BHP는 자본잠식으로 10억 달러의 손해를 보았다.

BHP는 재정 및 사업계획, 사업전망을 위한 회의, 재정보고서, 기업본부의 집권적인 통제 등을 강조하는 거대한 관료제적인 조직이었다. 이러한 경영관행은 때때로 BHP의 사업부에 문제들을 야기하였다. 예컨대 높은 성과를 내는 사업부에서도 전체적인 기업성과가 좋지 않다는 이유로 겨우 평균 2.75%의 보수 인상에 그쳤는데, 이것은 본부에서 인상액을 결정하였기 때문이다. 이 사업부의 사람들은 우수한 업적이 자기들이 통제할 수 없는 요인들 때문에 인정받지 못하였다고 하여 화를 내면서도 낙담할 수밖에 없었다. 몇 개의 사업부에서는 기업본부에서 자기들의 사업개발능력을 제한하였다고 불평을 할 뿐만 아니라 회의 보고서 준비, 특히 발표를 준비하는데 낭비한 시간과 정력에 대하여 불만을 표시하였다. 구리사업의 운영과 관련하여 부제스 윈터는 자신이 합병 후에 어떻게 시간을 보냈고, BHP에서 새로운 일을 맡으면서 왜 그러한 어려움과 불만을 갖게 되었는가를 다음과 같이 설명해 주었다. 나는 매달 거의 2주일을 멜버른의 회사본부를 오가면서 보냈다. 거기에 머무는 동안 어두운 회의실에서 프로젝터로 스크린에 비치는 것만을 계속 보면서 시간을 보냈다. 거기에는 계획들, 보고서들, 전략발표, 조직전반에 걸친 재정상황의 설명 등등이 있었다. 그러나 이러한 모임들의 목적은 조직의 다른 부분으로부터 배우고자 하는 것은 결코 아니었다. 대신에 의제는 여러분이 하는 발표를 통하여 동료들에게 인상을 남기려는 것이 고작이었다. 나는 같이 일하는 친구에게 우리는 오버헤드를 제조하는 사업을 하는 것이 아니라 채광, 용광, 제철, 제련 등을 하는 사업을 하는 것이라고 끊임없이 환기시켜 주었다. 만약 우리가 발표를 하는 사업을 하였다면 우리가 한 것보다 훨씬 잘 했을 것이다. 본부에서 모든 것을 통제했고, 본부에서는 이러한 보고서와 회의야말로 회사를 정상에 유지하도록 만들어 주고 있다고 믿었다. 문제는 회의와 발표에 많은 시간을 보낸 나머지 도대체 어떻게 돌아가고 있으며 실제로 운영을 개선해 나가고 있는가를 알아보기 위하여 현장에서 보내는 시간은 없었다는 것이었다.

사례7 제록스의 품질개선 리더십

문서를 생산하고 토론하는데 전념하는 제록스사의 통합품질관리 프로그램은 1983년 초에 출발하였다. 그것의 목적은 제조원가의 경쟁력, 시장 출하시간, 제품의 질, 그리고 고객서비스 등에 있어서 문제점을 극복하려는 것이었다. 이 프로그램은 당시에 최고경영자인 데이비드 컨스의 열렬한 지지를 받았으며, 그는 이것을 제록스사의 경쟁전략의 핵심적인 부분이라고 생각하였다. 품질을 통한 리더십 프로그램은 대부분의 경우에 서적, 안내책자, 회의, 부수되는 자료들을 생산하기 때문에 제록스사가 문서회사라는 것을 아주 심각하게 받아들였다. 1983년 8월에 이르러 그 팀은 기업의 실천계획인 두 번째의 청서를 발간하였다. 2월에 모였던 25명의 최고경영자들이 이 청서를 보기 위하여 다시 회동하였다. 이 모임의 결과 완성된 전략계획이 나왔으며, 녹서라고 부르지는 않았다. 92페이지 분량의 문서에는 집행을 위한 지침이 주로 담겨 있었다. 품질집행팅의 한 구성원은 처음부터 회의와 문서가 행동을 대체해 버리지 않을까 걱정하였다. 그들은 훌륭한 아이디어를 갖고 있었으며, 이것을 가지고 프로그램을 작성하였다. 특수한 양식과 지침, 보고서 및 특별한 모임들을 담은 구멍이 세 개 있는 바인더가 있었다. 머잖아 너무 바쁜 일이 생겨났고, 아니나 다를까 원래의 의도를 무색하게 만들었다. 일들이 너무 관료화되어 스스로의 무게에 파묻히고 말았다. 지난 후의 일이지만, 회의와 문서가 실제 행동을 대신하는 일이 정당화된 것이다. 품질에 의한 리더십 프로그램이 시작되어 4년이 지난 1987년에도 부분적으로 밖에 실행되지 않았다. 약70000명의 제록스 직원들이 6일간의 품질훈련을 이수하였고, 이것을 개인으로 따지면 무려 420000일에 해당한다. 그러나 면접을 통해 평가해 본 결과 25%의 사람들만이 회사의 리더십 프로그램 과정을 많이 활용하였고, 15%는 인정과 보상이 품직에 기초한다고 생각하였으며, 단지 13%는 자기들이 의사결정을 내리는데 품질의 비용을 고려한 것으로 나타났다. 그 동안 일부 사업성과는 개선되기도 하였지만, 평가결과에 의하면 “많은 노력에도 불구하고 현재 제록스에서는 품질이 상업의 기본원칙이 되지는 않았다.” 어떻게 해서 그렇게 많은 회의, 태스크 포스, 그리고 문서들이 별 효과를 내지 못하였는가? 우리가 얻은 해답은 바로 그 프로그램과 그것이 전개된 방법 때문에 효과를 거두지 못하였다는 것이다. 제록스에서는 말하는 것, 회의, 문서, 결정, 그리고 분석적인 과정이 행동을 안내하고 촉진하기보다는 행동을 대체하게 되었다.

사례8 록히드와 마틴 마리에타

조직이 잘못을 알고 있는 경우에도 행동을 하지 않는 전례는 록히드와 마틴 마리에타가 합병한 후에 발생한 일을 보면 알 수 있다. 록히드-마틴이라고 이름 붙인 이 합병된 회사는 5년 동안 35억 달러의 비용을 절약하기 위하여 7억불의 예산을 들려 3개로 분리된 현장을 하나로 통합하였다. 그러나 이 합병에 대한 사례연구에 의하면 합병 후에 민간항공 사업부는 물론 상업용 위성 사업부에서도 단 한건의 계약도 수주하지 못한 것으로 나타났다. 이유는 “회사의 정책이 유사한 계약의 3년간 역사에 기초하여 입찰할 것을 요구하였고, 새로운 가격은 그보다 낮았다. 회사정책을 고집하다 보니 경쟁력을 상실한 것이다.” 입찰준비에 역사적 비용에 의존하는 회사의 정책과 회사가 비용구조를 변화시켰기 때문에 비합리적인데도 불구하고 계속하여 이 정책을 고수하는 바람에 록히드-마틴은 7억 달러라는 돈을 쏟아 부어 얻은 비용절감의 이점을 활용하지 못하였다. 이처럼 비록 특별히 유용한 것도 아니고 조직의 리더가 비 효과성을 인정하고 있음에도 불구하고 경영관행은 계속하여 존재하는 경우도 있다.

제2장 지식경영 도입 시, 주의 및 고려사항.

위의 사례에서 봤듯이 지식경영을 위해서는 많은 관습들을 타파하고 새로운 문화로 들어갈 수 있게 준비해야 한다. 우리나라의 경우 외국의 경우처럼 개인적인 문화보다는 조직적 문화에 익숙해 있기 때문에, 자신의 생각을 편하게 표현하지 않는 경향이 있고, 많은 창조적인 생각을 하기보다는 자신을 조직에 동화시켜 가는 경향이 있다. 이러한 점들을 기업에서 올바른 방향으로 이끌어 주어야 한다.

그리고 기업은 데이터는 많으나 거기서 정말 필요한 지식이 무엇인지 도출해낼 수 있는 능력이 필요하며, 특히 잘못된 지식을 이끌어 내지 않게 주의하여야 하며, 과거의 지식에 사로잡혀 새로운 가치를 무조건 무시하는 태도는 지양해야 한다.

한 번의 잘못된 지식이 기업에 큰 타격을 줄 수도 있기 때문이다.

이처럼 현시대는 CIO(최고 정보관리 책임자)가 중요시 되고 있는 사회이다.

경영정보학과 학생들은 한번 도전해볼 만한 역할이라고 생각한다.

그럼 마지막으로 지식경영의 실패 유형과 지식경영을 성공하는 사람과 실패하는 사람의 차이점에 대해 말을 하겠다.

○ 실패 유형의 5가지 구분.

1. 지식경영시스템도 없다.

지식경영시스템도 갖추지 않고 지식경영을 도입해보려는 회사가 아직도 있다. 즉 지식이 문서로 남겨지지 않고 개인들 머릿속에 있고, 담당자가 휴가라도 가는 날이면 일이 돌아가지 않는다. ‘소주판 자주 벌이는 기업일수록 망하지 않는다’란 옛말이 있다. 소주판이 자주 벌어진다는 얘기는 조직내부의 의사소통이 잘 됨을 의미한다. 하지만 의사통로가 막히지 않았다고 해도 시스템으로 구축되지 않으면 지식유통에 한계가 있게 마련이다.

2. 지식경영시스템은 있으나 정보창고에 지식이 없다.

지식경영시스템을 도입했으나 유명무실한 경우다. 시스템이 불안전하거나 최고 경영진이 지식축적에 별 관심을 두지 않을 때 벌어지는 현상이다. 또한 지식을 내놓는 직원에게 ‘당근’이 없을 뿐 아니라 머릿속에 집어넣어 놓고 풀지 않는 직원에게도 ‘채찍’이 없다. 그리고 지식경영시스템을 사용하지 않는 직원들이 더 많다. 지식경영시스템, 이메일 계정, 회사 웹사이트가 따로 움직인다. 이 경우에는 클릭 몇 번 이면 갈 수 있는 지식창고가 멀게만 느껴진다.

3. 정보창고에 데이터는 많으나 쓰레기에 불과하다.

다양한 방법을 통해 지식축적까지는 성공했다. 또한 지식축적을 위해 다양한 유인책 을 펼쳤고, 지식마당에 직원들을 끌어들이는 데는 성공했고, 지식을 많이 축적 한 직원이나, 다른 사람이 올린 글을 많이 본 직원들에게 상금도 지급했다. 그러나 축적된 정보는 지식이 아닌 ‘쓰레기’에 불과하기 일쑤다. 쓸만한 정보가 없다. 즉 정보 축적만 강조한 탓이다.

4. 정보를 활용하려 해도 복잡해 찾을 수가 없다.

아무리 좋은 정보가 축적됐다 해도 쉽게 활용할 수 없다면 무용지물이다.

이런 일이 벌어지는 이유는 정보품질 검증을 하지 않고, 지식경영을 도입한 목적의 식이 불분명하기 때문이다. 목표를 먼저 정하고, 목표에 맞게 정보를 축적해 나가야 한다. 정보를 찾기 위해 며칠이 소요될 만큼 정보관리를 하지 않았다면 더 이상 효용가치를 상실한 정보다.

5. 지식경영과 경영혁신이 따로 논다.

지식경영이 경영혁신과 따로 놀 수 없다. 경영혁신이 곧 지식경영이다. 전사적 자원관리(ERP), 고객관계관리(CRM), 공급망관리(SCM), 6시그마 등이 지식경영 과 밀접한 관계를 유지하면서 함께 굴러가야 한다. 이런 점에서 CKO를 없애고 CIO가 지식경영을 총괄하도록 기업조직을 바꿔야 한다는 주장도 제기된다.

○ 지식경영에 성공하는 사람과 실패하는 사람의 10가지 차이점

● 성공적으로 지식경영 이니셔티브를 수행하는 사람들의 열 가지 특징

1. 지식이나 지식경영에 관련해 무엇을 할 것인가에 관한 명확한 비전을 가지고 있으며, 자신의 비즈니스, 비즈니스 환경, 지식 목표 등에 대한 사고가 명확하다.

2. 최고경영진의 아낌없는 지원을 받고 있는 열정적인 지식 챔피언(knowledge champion)들을 보유하고 있다.

3. 전략적이고 기술적이며 조직적인 전망을 포괄한 전체적인 전망을 가지고 있다.

4. 체계적인 공정 및 프레임워크를 이용한다.(시각적 효과의 강점을 지님)

5. 비용절감의 이익을 산출하기 어렵다 할지라도, 지식에 승부를 건다.

6. 지식경영의 성공을 위해 마케팅전술이나 PR 등 모든 효과적인 커뮤니케이션 수단을 이용한다.

7. 어떤 수준의 고객들이나 외부 전문가들과도 효과적인 인터액션을 추구한다. 즉, 내·외부적으로 폭넓은 인적 네트워크를 구축한다.

8. 다양한 분야의 전문인력으로 팀을 구성하여 뛰어난 팀워크를 발휘한다.

9. 개방적이고 탐구하는 분위기를 유지하고 이노베이션과 학습을 장려한다.

10. 행동변화를 위해 인센티브제도, 제재, 개인계발 프로그램 등을 개발한다.

● 지식경영에 뒤쳐지는 사람들의 열 가지 특징

1. 지식을 단순히 정보나 데이터베이스 모델로 규정하고, 지식이 무엇에 대한 것인가의 이해도 없이 "지식"이라는 이름을 적용한다.

2. 유용하지도 않고 구성원들이 쉽게 획득할 수 있는 지식을 묶어 전파한다.

3. 고위 경영자의 강력한 지원이 없는 개별적인 고립상태에서 일한다. 이 때문에, 지식시스템의 운영이 전체조직을 포괄하는 것이 아니라 MIS와 같이 하나의 부서에 국한되게 된다.

4. 새로운 지식창출이나 이노베이션 등의 전체 프로세스보다는 단지 지식공유(knowledge sharing)와 같은 지식의 작은 측면에만 몰두한다.

5. 관련 지식분야에 대한 이해 없이 맹목적으로 업무재구축(Business Process Reengineering, BPR)과 같은 변화 프로세스를 따른다.

6. 어떤 중요한 지식이 손실될 수 있는가를 평가하지도 않고, 다운사이징이나 아웃소싱을 실시한다.

7. 기술만이 유일한 해답이라고 생각한다. 예를 들어 전문가 시스템만이 지식을 체계화하고 이용하는 유일한 방법이라고 믿는다.

8. "지식은 힘"이라는 풍토에서 비롯되었을 지도 모르는, 문화적 장벽을 가지고 있다.

9. "우리가 알고 있는 것이 전부다"라는 식의 태도를 가지고 있다. 따라서 새로운 아이디어에 대해 열정이 없다.

10. 조급하다. 지식경영을 또 하나의 단기 프로젝트나 프로그램으로 치부해 버린다. 새로운 시스템이나 행동양식이 정착하는 데 걸리는 시간을 염두에 두지 않는다.

- 참고 문헌 및 사이트 -

기업이 실패하는 5가지 이유 / Harlan D. Platt / SIGMA INSIGHT

기업 해체와 인터넷 혁명 / 필립 에번스, 토머스 워스터 / 세종서적

지식경영 / 오준환 / 건국대학교 출판부

왜 지식경영이 실패하는가? / J. 페퍼, R. I. 서튼 / 지샘

www.naver.com / 네이버

www.mk.co.kr / 매일경제

www.hankyung.com / 한국경제

[출처] [본문스크랩] 지식경영|작성자 건담

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