시공자 관점에서의 아파트 건설공사 설계품질 저하 원인분석 인력구조조정에 대한 구성원의 저항 및 극복방안

인사관리 02반 7조

주제 : 인력 구조조정에 대한 구성원의 저항 및 극복방안

>;목 차<;

1. 인력 구조조정의 의의

1) 구조조정이란??

2) 인력 구조조정의 장점과 단점

2. 인력 구조조정의 필요성과 이유, 원인

1) 인력 구조조정의 필요성

2) 인력 구조조정의 원인

3. 인력 구조 조정의 유형

1) 직접적 방식

2) 간접적 방식

3) 해외에선 어떠한 방식을 사용하나

4. 구조조정에 대한 구성원의 저항, 태도

1) 구조조정에 대한 구성원 저항의 사례

2) 인력 구조조정 후 생존자들의 태도

3) 인력 구조조정의 문제점

5. 원만한 인력 구조조정을 위한 극복방안

1) 현명한 구조조정을 위한 일반지침

2) 감원을 최소화하는 구조조정방안

3) 기업의 극복사례

4) 구조조정 사후 관리

- 구조조정 이후의 조직활성화 방안과 사례

1. 구조조정이란?

구조조정(Restructuring)이란 기업이 현재 당면한 경영난을 극복하기 위해, 또는 보다 수익성있는 경영체제로 탈바꿈하기 위해 비효율적인 내부조직을 재정비하고 사업전략을 새로 짜는 등 새로운 경영시스템을 갖추는 것을 뜻한다. 기업의 기존 사업구조나 조직구조를 보다 효과적으로 그 기능 또는 효율을 높이고자 실시하는 구조 개혁 작업이다. 기존의 경제, 산업, 기업구조를 사회 환경이나 경제여건의 변화에 따라 새롭게 바꾸는 것이다.

기업은 새로운 가치창출을 위해 존재하고 그 성장을 거듭한다. 이러한 목적을 달성하기 위해 기업은 새로운 경영자원을 동원하고, 동원된 자원을 유기적으로 결합하여 새로운 가치 창출에 활용한다. 반면에 기업이 동원한 경영자원들이 더 이상의 새로운 가치를 창출하지 못한다면 그러한 자원의 결합관계는 지속될 수 없다. 이와 같이 기업안에 결합된 경영자원을 분해하고 재배치하는 과정을 구조조정이라고 한다.

구조조정은 현대 기업사회에 있어서 호황기, 불황기를 굳이 구분할 필요없이 기업의 지속성장발전을 위해 반드시 필요한 경영기법이다.

구조조정의 궁극적 목표는 외형적으로만 날씬한 기업이 아니라 내면적으로 건강한 기업에 둬야 하기 때문에 단기간의 양적인 구조조정 목표치 달성에 집착하기보다는 기업의 근본적인 체질 변화를 추구하는 것이 중요하다.

구조조정의 핵심은 현재의 인적 자원을 가장 효율적으로 활용할 수 있는 방법을 찾는 것이므로 기업의 규모를 건전하게 유지하는 것을 일상적 경영 행동으로 정착시키고, 이를 최적의 방식으로 실행해야 할 것이다.

인력 구조 재조정은 일과성 작업이 아니다. 1976년 IMF 관리경제 체제를 경험했던 영국에서는 30여년이 지난 지금까지도 구조조정이 지속되고 있다.

① 거시적 구조조정개념

거시적인 관점에서 구조조정은 경제발전단계나 임금수준 등 경제여건이 변함에 따라서 경쟁력이 영향을 받아 어떤 산업은 도태되고 어떤 사업은 성장하여 대체로 고부가가치 산업을 중심으로 산업구조가 고도화되어 가는 과정을 발한다. 각 나라는 천연자원과 인력자원, 기술과 문화, 지리적 위치, 정부정책 등에 따라 각각의 고유 산업과 업종의 경제구조를 가지고 있고 산업과 업종은 경제발전과 생산요소의 비교가치 변화에 따라 각기 도태 또는 성장하면서 경제 구조가 변화한다. 이 경제구조 또는 산업구조상의 변화 과정이 바로 거시적 관점에서의 구조조정이다.

② 미시적 구조조정 개념

이와 같은 거시적 구조조정 개념에 비하여 미시적 관점에서의 구조조정은 기업체가 환경변화에 대응하여 획기적인 경영 전략과 사업전략 그리고 내부 기업구조의 개혁과 경영행동의 개선으로 기업의 경쟁력을 향상시키는 과정을 의미한다. 사업구조의 조정은 기존 사업의 퇴출, 또는 통폐합, 신규사업진출, 인수합병, 사업교환(빅딜), 사업매각, 전략적 제휴 및 아웃소싱 등을 포함하고 , 기업구조의 조정은 기업 효율성을 높이기 위한 슬림화, 수평화, 소규모화, 매트릭스화, 업무과정 리엔지니어링 등 기업 및 하부구조의 재구성과 개혁을 포함한다. 그리고 이들 구조조정의 효과가 발휘하도록 이에 적용되는 인적자원관리와 기업개발 활동을 포함한다.

1) 인력구조조정이란??

인력구조조정은 조직에 긴장감을 부여해 생산성과 몰입도를 증가시키고 실제로도 재무적 성과를 개선하는 데 긍정적인 영향을 미치는 것으로 알려져 있다. 하지만 간헐적인 구조조정이 반복될수록 충격요법의 효과는 사라지고 생산성 향상에도 기여하지 못한다는 주장이 계속 제기되고 있다.

인력구조조정의 목표라고 할 수 있는 노동의 유연성은 근로시간과 근로자수를 조정하는 양적 유연성, 근로자의 직업능력개발․조직 내부 혹은 외부로 인력을 재배치하여 노동력을 좀더 탄력적으로 조정할 수 있는 기능적 유연성 그리고 임금의 결정이 기업의 경영성과, 개인의 성과 등에 따르는 임금 유연성을 통해 달성할 수 있음

>; 노동시장 유연성 제고를 위한 다양한 방법 <;

구 분

세 부 내 용

고용유연성

노동투입량 조정

신규채용 축소, 정리해고(명예퇴직), 고용형태의 다양화(파견근로, 파트타임, 임시․일용․계약직)

근로시간 조정

변형근로시간제, 탄력적 근로시간제, 교대근무제, 연장근로제, 임시휴업, 휴일대체, 주휴2일제, 휴가증가 등

조직의 탄력화

외주․하청, 사업부제, 팀제 등

기능적 유연성

다기능공화, 배치전환, 작업장간의 노동이동

임금 유연성

직능급, 직무급, 성과금

2) 인력 구조조정의 장점과 단점

*인력구조조정의 장점

(1) 수익성 개선

· 단기적인 차원에서 자주 활용 (인건비의 감소)

· American Airlines (이라크전, 사스확산, 셰계경기침체)7,000 명 이상의 정리해고

(2) 사업구조 재편

· 육성사업 / 유지사업 / 퇴출사업. 인력투입의 비중 변화

· 전체 인원수의 감소가 생기지 않을 수도 있음

· Corring Inc (브라운관 유리 생산을 퇴출사업으로 지정)1,000 여명 정리해고

(3) 지역 포트폴리오 변화의 지원

· 글로벌화 전략에 따른 적극적인 인력구조조정

- 생산 및 물류지정, 판매지점의 아시아로의 이동

(4) 조직의 원활한 신진대사

· 인력구조조정과 함께 효과적인 outflow 관리, 인력 구조조정은 조직에 건전한 긴장감을 불러일으킴으로써 조직에 활력을 더해준다.

- 긍정적, 우호적 메시지 전달

P & G는 효과적인 인력 구조조정과 Outflow 관리를 통해 건전한 긴장감을 조성하고 조직의 원활한 신진대사를 꾀하고 있다.

· P&G의 아이보리(Ivory) 비누

* 인력 구조조정의 단점

(1) 변화에 둔감한 조직

· 단지 주어진 업무에만 충실

· 인력 운용의 여유를 불필요한 비용으로 간주

· 3M(엄부시간의 15% 현업외의 일에 할애)

= 구성원의 창의적인 사고와 활동 지원

(2) 조직의 이직률 증가

· 내부 구성원의 불안감 증폭

· 핵심인재의 유출 (노키아 구조조정인력 스카웃 전쟁)

(3) 보수적인 조직문화 양성

· 조직정체 (조직의 신진대사를 어지럽힘)

- 타이트한 조직 운영으로는, 창의적인 사고와 혁신적인 활동을 하는데 어려움이 있다.

· 단기 성과에만 집착

- 근시안적 성향 & 구성원간의 협조 약화

· 빠른 승진으로 관리자가 일하는 사람보다 많음

- 조직의 활력 저하

(4) 미래성장의 장애요인

· 사람을 단순히 인건비 차원에서 접근

· 필요한 사람을 언제든지 확보 가능한 것은 아님

· 새로운 사람이 바로 성과를 내는 것은 아님

2. 구조조정이 필요한 이유, 원인

채용정보업체 잡코리아(www.jobkorea.co.kr)가 직원수 30인이상 중소기업 456개사를 대상으로 ‘올 하반기 인력구조조정 여부’를 조사한 결과

● 인력구조조정을 하는 이유는 무엇입니까? -복수응답

응답수

응답수 310개사 응답률

기업의 주요사업 변경으로 인해

89

28.7%

기업규모를 축소하기 위해

54

17.4%

매출을 높이기 위해

16

5.2%

인건비를 줄이기 위해

195

62.9%

기타

32

10.3%

386

124.5%

● 귀사의 인력구조조정 방법은 무엇입니까? -복수응답

응답수

응답수 310개사 응답률

권고사직

144

46.5%

비정규직 감원

38

12.3%

연봉 협상 시 자발적 퇴직 유도

28

9.0%

명예퇴직

51

16.5%

정리해고

42

13.5%

부서 통폐합으로 부서이동(재배치)

146

47.1%

기타

8

2.6%

457

147.4%

3. 인력 구조조정의 유형

1) 직접 방식

(1) 질적 조정 : 구성원의 신분이나 작업장 등에 질적인 변화를 주는 방식으로 계약직 전환, 파견, 전환배치, 분사 아웃소싱 등이 있다.

* 계약직 전환은 비용 절감을 위해 정규직을 일정 기간 단위의 고용 계약을 맺는 계약직으로 전환해 고용 유연성을 제고하는 방법인데, 업무 특성에 따라 핵심 인력과 주변 인력으로 구분해 주변 인력에 대해서 계약직 전환을 추진하게 된다.

* 파견, 타사업장이나 거래처에 구성원을 보내 지휘와 명령을 받게 하는 것으로 회사의 인건비 부담을 최소화하면서 기술 인력과 숙련 구성원의 유실을 일정 기간 유보할 수 있는 방법이다. 파견 대상자에게 직급 상승 등 일정한 인센티브를 제공하는 것이 일반적이며 파견 기간은 보통 1년으로 한다. 처우 수준은 파견 전 수준을 유지한 상태에서 일반적으로 기업이 일부 부담하고, 파견 회사에서 나머지를 부담하며 파견 사원의 복직시 원소속 복귀를 원칙으로 한다.

* 배치전환은 구성원의 직종, 직무 내용, 직급, 근무 장소 등을 장기간에 걸쳐 변경하는 기업내 인사이동이다.

배치전환의 형태는 본사 관리직을 일선 영업 부서로 배치하는 경우가 가장 많고, 생산직에서는 작업장을 변경하는 형태로 나타난다.

* 아웃소싱이란 핵심 사업이나 업무를 제외한 주변 업무를 독립시킨 후 이들에 대한 아웃소싱을 실시하는 방법이다. 사업 축소의 한 방법으로, 간접 부문을 줄이면서 인력도 간소화하는 것이다. 분사된 기업들은 모기업과 관계없는 별도 회사로 운영되기 때문에 기업의 주변 업무를 대폭 외주화해 인력 규모의 유연성을 신속하게 확보할 수 있고 기업 인건비 부담을 줄일 수 있다. 분사 아웃소싱이 기업의 효율성 저하로 이어지지 않도록 하기 위해서는, 분사 대상이 업무 프로세스에서 타부서 또는 타부문과의 상호 의존성이 낮고 기업의 성과 목표에 독립적으로 공헌하는 부문이어야 한다. 분사 가능 부문은 물류, 광고, 판촉, A/S, 비핵심 생산 및 개발 부문 등을 들 수 있다.

(2) 양적 조정 : 해고를 통해 인력 규모를 탄력적으로 조절하는 방법으로 희망퇴직이나 정리해고와 같이 구성원을 직접 퇴출하는 방법이다.

* 희망퇴직은 기업의 경영상 필요, 즉 사업 구조조정 등과 같은 상황에서 일정한 요건을 갖춘 구성원이 자발적으로 퇴직하는 것을 의미한다. 근속 연수에 따라 정해진 퇴직금과 가산금을 지급받게 되므로 기업내 저항감을 최소화할 수 있는 조정 방식이다. 시니어 구성원들에게 퇴직 기회를 부여해 인사 적체 문제를 해결하고, 인력의 제도적 방출로 인력 정예화를 이룰 수 있다. 희망퇴직은 회사의 강제보다는 구성원 개인 의사가 존중되어야 하며 제도 도입 후 정기적 실행을 통해 지속적인 희망퇴직이 가능하게 해야 한다.

불황기에 어느 기업이나 예외 없이 등장하는 것이 바로 희망퇴직이다.

그러나 효과적인 희망퇴직이란 구조조정의 효과성, 법률적 안정성을 모두 담보할 수 있을 때 비로소 가능해진다. 구조조정의 효과성이란 해당 기업이 안고 있는 인력구조의 질곡을 개선하는 정도로 측정될 수 있다. 그러나 아무리 회사가 잉여인력, 불요인력으로 평가하는 사원이라도 그 자신은 그에 긍정하지 않는 경우가 많다.

물론, 아무리 객관적이고 합리적인 잣대를 들이댄다고 해도 구조조정 대상자는 첨예한 이해관계의 대척점에 서 있다는 점에서 이를 온전히 수용할 수 없는 것은 인지상정이다.

따라서 효과적인 희망퇴직을 위해서는 인력구조조정의 경영상 필요성, 합리적인 인선(인선의 타당성)과 함께 희망퇴직제도의 실행과 세부적인 기준의 수용 등을 관철시킬 수 있는 '법률적 안정성' 문제가 무엇보다도 중요해진다. 즉, 희망퇴직은 회사의 필요에 의한 것이라는 점에서 회사는 적어도 경영상해고에 준하는 요건을 구비하는 것이 바람직하다.

추후 노동위원회 구제신청이나 법원 소송 등 법률분쟁에서 회사가 패소하는 사태가 발생한다면 당해 희망퇴직 실시의 성패가 문제될 수 있는 만큼 법률적 안정성 담보는 구조조정에 있어 가장 중요한 필수요소 중 하나이다. 객관적 기준과 정교한 점수체계에 의해 대상자가 선정된다면 법률적 안정성은 보다 굳건해질 수 있다. (ⓒ2011. 저작권자 : 추병호 노무사 / ☎ 비서 02-2183-2713 )

정리해고는 환경 변화에 기인한 기업 합리화 계획에 따라 잉여 인력을 감축하거나 인력 구조를 재구성하기 위해 행하는 집단 해고를 의미한다. 정리해고는 노조와의 관계 악화 등으로 인해 실행에 상당한 부담이 따르지만 인건비 절감을 위한 가장 확실한 방법이다.

경영 위기시 뿐 아니라, 수익성 악화로 적자 상태가 계속되는 일부 사업부를 대상으로 실시할 수도 있다. 해고에는 구성원에 대한 배려와 사후 관리가 필요하다. 전직을 위한 훈련 지원을 통해 해고자들의 감정적 스트레스를 최소화시키는 심리적 지원과, 이들이 새로운 직장을 구할 수 있도록 도와주는 생계 지원이 필요한데, 심리적 지원은 해고자가 겪는 스트레스와 가족 관계 등에 대한 상담으로 이뤄지며 생계 지원은 해고자들의 개인적인 경력 평가와 구직활동 지원으로 이뤄진다.

정리해고 과정에서 생존한 구성원들은 위험을 회피하고 자기 보신에 치중하는 경향을 보이게 되므로 조직 분위기 쇄신과 합리적 업무 조정으로 해고자들의 업무가 남은 구성원에게 부담이 되지 않도록 해야 한다.

정리해고의 목적과 방향 설정

대개의 경우 그 순서는

①기업의 환경 및 경영분석

②정리해고를 위한 경영상 필요성 분석

③정리해고의 목적 설정

④조직 및 인력진단

⑤정리해고 대상 규모 산정

⑥정리대상 인선 작업

⑦시나리오 작성 및 시행 순으로 정리해고를 시행해 나갈 수 있다.

위와 같은 절차에 의해서 정리인원 규모를 산정하고 대상자를 확정하여 이를 큰 소요없이 정리해고가 마무리 되게 하는 것이 중요하겠으나, 더욱 중요한 것은 이 엄청난 충격을 통하여 기업은 무엇을 추구하려고 하는 것인지를 자체적으로 고민을 해야 한다. 물론 우리나라 대부분의 기업이 인력을 과다하게 보유하고 있어 양적 감량 그 자체만으로도 기업의 구조 조정에 상당한 힘이 될 수도 있다.

이러한 양적 감량의 필요성에 대해서 얼마 전 AT커니 컨설팅사의 보고서에서는 우리 국내 대부분의 기업들이 거의 모든 분야에서 20 ~ 25%정도의 과잉인원을 보유하고 있다고 지적 하였고, 이렇게 과잉인원을 보유하게 된 원인은 일본 기업을 본 받은 종신고용 문화와 해고가 자유롭지 못한 노동법에 그 원인을 두고 있다고 지적한 바 있다. 그리고 장비 효율성과 자동화율은 놀랄만한 속도로 증대된 데 반해 인력은 그 만큼 줄어들지 않았고, 과다한 그레이 칼라(Grey color)의 비효과적인 운영방법을 지적했다. 사실 양적인 면에서 우리나라 대부분의 기업 인력이 과다한 것이 사실이다. 그러나 양적인 감축만을 목적으로 정리해고를 시행한다면 많은 문제점이 나타나기 마련이기 때문에 정리해고는 앞서 말한 기업내부의 구조조정 차원으로서 이 문제를 새로운 관점에서 접근해 나가야 한다.

대개 기업이 정리해고를 단행해야 하는 어려움에 봉착해 있을 경우, 그 기업의 물적, 인적, 제도면에서 많은 문제를 가지고 있기 마련이다.

기업이 어려움에 처한 이유가 대부분 재무적인 문제로 나타나지만 그 원인은 상당부분이 내부에 있다는 판단에 이르게 된다. 따라서 사람이 병이 들면 원인 치료를 해야 건강을 되찾을 수 있는 것처럼, 기업 역시 원인 치료를 해야 경쟁력 있는 기업으로 다시 일어 설 수 있다.

정리해고도 이러한 관점에서 그 목적을 분명히 하면서 원인치료에 비중을 두고 진행되어야 한다.

정리해고의 목적을 찾기 위해서는 해당 기업의 실질적인 진단을 통하여 기업이 어려움에 처할 수 밖에 없었던 원인을 찾아야 한다. 기업의 성과에 악영향을 미치고 있는 경영스타일, 관행과 습관, 종업원 의식 등이 기업이 존재해야 하는 목적 중심으로 다시 정립되도록 하고, 이를 위해서는 모든 보호막이 제거되도록 해야 한다.

정리해고는 기업이나 근로자 모두에게 엄청난 부담이며 충격이다. 그럼에도 불구하고 기업이 정리해고를 단행할 수 밖에 없는 어려움에 처해 있다면 근로자의 양적 감축에 중점을 두어 밀어 부치기 식으로 단순하게 생각할 것이 아니라, 기업의 Performance에 악영향을 주고 있는 악순환의 고리를 단절시켜주는 목적이 주목적이 되어야 하고, 정리해고는 부수적인 목적이나 수단이 되어야 한다. 다시 말해서 정리해고라는 엄청난 충격을 통하여 기업이 무엇을 얻고 어떤 방향에서 기업의 체제를 재정립해 나갈 것인가를 분명히 해야 한다.

이러한 목적을 기업의 진단을 통하여 도출되면 정리해고의 방향과 큰 대상은 자연스럽게 정립할 수 있는 기틀이 마련된다.

2) 간접 방식

(1) 급여 조정 : 급여 수준 및 임금 체계의 변화를 통해 인력 구조조정의 효과를 얻는 방식으로, 복리후생 삭감, 급여 삭감 등의 방법이 있다.

* 복리후생 삭감은 기존 프로그램을 삭감해 인건비 부담을 줄이는 방법이다. 종류가 다양하고 경직된 복리후생 프로그램을 삭감하고 복리후생 규모를 생산성과 연계시켜, 복지비가 경영 여건에 따라 탄력적으로 결정될 수 있도록 한다. 급여를 제외하고 총 인건비에서 큰 비중을 차지하는 유사 인건비 항목을 우선 삭감해 총 인건비 절감 효과를 높이게 되는데, 퇴직금 누진제의 폐지, 수당 지급을 피하기 위한 연월차 휴가의 강제 사용 등 급여는 아니지만 인건비로 분류되는 항목을 삭감하여 인건비 절감 효과를 달성한다.

보통 복리후생 항목 가운데 구성원들이 느끼는 충격이 가장 작은 항목부터 순차적으로 삭감 혹은 폐지하는 방법을 사용한다. 일부 계층에만 적용되는 복리후생 항목들을 먼저 폐지하게 되고, 구성원들의 사기에 심각하게 영향을 미치는 항목은 규모를 축소하게 된다. 전반적인 복리후생 프로그램 삭감에도 불구하고, 구성원이 인식하는 복리후생 효과를 극대화하기 위해서는 카페테리아 플랜과 같은 선택형 복리후생 제도를 도입할 필요가 있다.

* 급여 삭감은 해고 대신 구성원의 임금을 일정 부분 삭감하는 방법인데 일률적인 임금 삭감보다는 성과배분제를 활용해 급여 일부를 생산성과 연동시켜 근로 의욕이 저하되지 않도록 하는 것이 바람직하다. 급여 삭감에는 기본급을 포함한 급여 총액에 대해 삭감하는 방식과 성과급에 대한 삭감 방식이 있다. 급여 총액에 대한 삭감은 인건비 절감 효과가 큰 반면, 구성원 개인에게 미치는 손실이 크고, 노조 등 구성원 측의 동의가 전제되어야 한다. 성과급에 대한 삭감은 회사 경영이 어려울 때 즉시 시행되는 손쉬운 급여 삭감 방법이며, 구성원에게 쉽게 이해되는 장점이 있지만, 인건비 절감 효과가 상대적으로 작고 즉각적이지 않다는 단점이 있다.

(2)시간 조정 : 근로 시간의 조절을 통해 인건비를 절감하는 인력 구조조정 방법으로 직무 공유, 일시 휴업, 무급 휴직 등이 있다.

* 직무 공유는 근로 시간을 단축해 한 사람의 직무를 두 사람 이상이 공유해 잉여 인력의 해고를 회피하는 유럽식 인력 구조조정의 대표적인 방법이다. 공장 가동률이 떨어지거나 잉여 인력이 발생하는 부문에 대해서 실시하므로 전체 구성원을 대상으로 일률적으로 시도되는 임금 삭감과 구분된다. 해고없이 인건비를 줄이며, 환경 변화에 따른 노동력 수요 변화에 유연하게 대처할 수 있는 장점이 있다. ILO의 정의에 따르면, 직무 공유(job sharing)는 직무를 분할해 한 사람의 풀타임 직무를 2명 이상의 파트타임 근로자가 수행하는 것을 의미한다.

* 무급 휴직은 구성원들에게 급여를 지불하지 않는 휴직 기간을 설정해 기업의 인건비 부담을 경감하는 방식이다. 휴직 기간에는 임금을 지급하지 않지만 사회 보장과 복리후생은 유지하고, 휴직이 끝나면 직장 복귀가 보장된다. 잉여 인력에 대한 해고를 회피하기 위해 실시하는 무급 휴직에는 자발적 방식과 강제적 방식이 있다.

원칙적으로 희망자에 한해 다양한 휴직 기간을 적용해 실시하는 것이 일반적이지만, 회사의 경영 상태가 위태로운 경우, 전체 구성원을 몇개 집단으로 나눠 부서 사정에 따라 몇 주일에서 몇 개월 단위로 순차적으로 강제 휴직하도록 하여 고통을 분담하는 방안을 실시하기도 한다.

* 일자리 나누기(work sharing)는 일률적으로 모든 구성원의 근무 시간을 단축하거나 전체 구성원의 총량 근로 시간을 단축하여 일감을 나눠 고용을 유지하거나 창출하는 것을 뜻한다.

EX) HP는 직무 공유제를 실행해 2명의 관리직 구성원이 한 사람의 직무를 나누어 수행하게 했다. 그리고 각각 주당 3일간 10시간씩 근무한 2명의 구성원에게 정상 급여의 3/4을 지급하였다.

* 일시 휴업은 계절적인 요인 또는 극심한 경기 부진 등으로 인해 일시적으로 사업장 전체의 문을 닫는 방법으로 생산량 조절이 가능하고 인건비 절감 효과가 즉시 나타난다는 장점이 있다. 주로 생산직을 대상으로 실행하며, 기업이 복수의 사업장을 운영하고 있는 경우, 일정한 기준을 설정하여 이에 해당될 경우 사업장별로 실시하게 된다. 일시 휴업은 시장 철수가 아니므로 효과를 최대화하기 위해서는 휴업 기간을 적정하게 제한해야 하다.

3) 해외의 인력 구조조정

미국 기업들은 해고 회피 노력보다는 일시 해고를 위주로 인력 구조조정을 실행하고, 부작용을 최소화할 수 있는 관리 프로그램을 개발하는 데 주력한다. 특히 평생직장 개념이 아니라 평생직업 개념이 사회 전반에 퍼져 있어 구성원의 입장에서도 자유로운 기업간 이동을 당연시하고 이에 따라 노동 시장이 유연한 형태로 운영되고 있다.

유럽에서는 인력 구조조정에 대한 정부의 규제가 심하고 노조의 힘이 강해 정당한 사유가 있는 해고도 일정한 절차를 거쳐야 하는 등 고용 조정이 신축적이지 못한 경향이 있다. 복지정책의 일환으로 높은 실업 급여가 책정되어 있어 미국에 비해 임금 수준과 고용 변동에 대한 탄력성이 낮은 편이다. 기업 내 비효율을 초래하는 잉여 인력의 감축이 필요한 경우에도 직무 공유제 등을 실시해 고용 안정 하에서의 저인건비 정책을 추진했다. 그러나 최근 기존 방식의 구조조정 노력이 큰 효과를 거두지 못하고 기업 경쟁력이 약화됨에 따라 미국식의 인력 구조조정 전략을 따르고 있는 추세를 보이고 있다.

한편, 일본 기업은 전통적으로 종신 고용제를 채택해 왔기 때문에 인력 구조조정 방법도 희망퇴직, 해고와 같은 직접적인 것보다는 잔업 규제, 채용 억제 등의 간접적인 방식이 주류를 이뤘다. 미국 기업이 일시 해고 후 남은 인원에게 초과 근무를 시키는 것과는 대조적으로 일본 기업은 초과 근무를 제한하는 고용 조정에 치중한다.

4. 구조조정에 대한 구성원의 저항, 태도

1) 인력구조조정에 대한 구성원의 저항

한진重파업 4달째, 노사갈등 첨예··승자도 패자도 없는 전쟁터

| 기사입력 2011-05-03 11:48 | 최종수정 2011-05-03 16:33

>;앵커<;

지난주 일요일은 세계 노동자의 날이었습니다.

올해 우리의 노사관계는 타임오프제와 복수노조 허용 등으로 획기적인 변화를 맞게될 것으로 보이는데요.

SBS CNBC에서는 노동자의 날을 맞아 부산 한진중공업 파업 사태를 심층취재했습니다.

올해 초 한진중공업 사측이 조선소 근로자들 일부를 정리해고한 이후 지금까지 넉달째 파업이 계속되고 있는데요.

노사 모두 한 발짝도 양보할 기미를 보이지 않고 있습니다.

손석우 기자가 한진중공업 파업 현장을 다녀왔습니다.

>;기자<;

올해 초 조선소 생산직 근로자 170명에 대한 정리해고가 단행된 이후 넉달째 파업을 겪고있는 한진중공업.

[정철상 /한진중공업 부장:"협상여지는 없죠. 가장 큰 게 인건비인데."]

[김창봉 / 한진중공업 노조 부지회장:"구조조정 하나만은 절대 할 수 없습니다."]

지난 2007년 회사 측이 필리핀에 수빅 조선소를 세운 이후 한진중공업의 파업은 어느 정도 예견돼 왔습니다.

임금이 낮은 수빅조선소에서 저가 선박을 수주하고 국내 조선소에서 특수목적선 등 고부가가치선을 수주하는 체계로 구조조정의 밑그림을 그린 회사측.

이후 찾아온 글로벌 금융위기는 조선업 불황으로 이어지고 한진중공업은 단 한 척의 선박도 수주하지 못하는 최악의 경영상태를 맞습니다.

급기야 올해 초 정리해고가 단행됩니다.

회사 측은 선박단가가 절반으로 떨어진 상황에서 기존의 인력과 임금 구조로는 경쟁력이 없다는 점을 정리해고의 명분으로 들고 있습니다.

[정철상 / 한진중공업 부장:"협소한 부지, 노후화된 설비 등으로 인해 생산성을 맞출 수가 없습니다."]

하지만 노조는 경영진의 무능으로 수주를 못한 책임을 노동자들에게 전가하고 있고 적자가 예상된다는 이유만으로 정리해고를 단행한 것은 부당하다는 입장입니다.

[김창봉 / 한진중공업 노조 부지회장: "(조남호) 회장의 아들(조원국)이 수주 총책임자로 있으면서 수주를 못했기 때문에 3년동안."]

아울러수빅조선소 건설 당시 노사가 체결한 특별단체교섭에는 국내 물량을 확보하고 구조조정을 하지 않는다는 내용이 포함돼 있습니다.

이를 근거로 노조는 사측이 법적효력이 있는 합의를 깬 것이라며 부당해고의 위법성을 주장합니다.

지난 28일 부산지방노동위원회에서는 노조가 제기한 '부당해고 구제신청' 심판회의가 열렸습니다.

하지만 노사의 첨예한 대립 속에 판결은 이번주 금요일로 연기됐습니다.

타협의 여지가 없어보이는 노사.

사측과 노조, 가족들 모두 지쳐가고 있습니다.

[정리해고자 가족:"하루빨리 해결돼서 저희 아이를 평범한 가정에서 키우고 싶어요. 계속 일할 수 있게 해주셨으면 좋겠습니다."]

일감이 없는 작업장은 텅 비어 있습니다.

이제 노사관계에 신뢰는 없고 불신만이 남아 있습니다.

넉달간 계속되고 있는 파업, 승자도 패자도 없이 모두에게 아픔과 상처만을 남기고 있습니다.

http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LPOD&mid=tvh&oid=374&aid=0000004401

2) 인력구조조정 후 생존자들의 후유증

▼.구조조정 증후군

구조조정 증후군이란 함은 중요한 조직변화 이후에 직장에 남은 직원들이 경험하게 혼돈,

두려움, 반감,우울 등과 같은 정신적, 정서적인 상태를 포함하는 부정적 효과를 말한다.

구조조정 증후군은 단기적으로 생산성이 향상되는 것 처럼 보이지만, 왜냐하면 감원에 대한 두려움으로 인해서, 장기적으로는 생산성이 하락하고, 사기적인 행동이 증가하게 된다.

사내의 안전산고가 늘고, 심하게는 직장 내에 폭력 등 반사회적인 행동이 증가하게 된다.

구조조정증후군은 현재와 완전하게 다른 조직변화를 이루기 위해 사용하는 감량경영, 정량경영, 리엔지니어링 등 구조조정의 후유증이다.

- 일반적으로 구조조정 후에는 조직의 분위기가 침체되고 사기가 급격히 저하되는 경우가 많다.

- 종업원들이 느끼는 분노나 공격적 성향을 들 수 있다. 특히 이러한 현상은 감원이 불공정하다고 느껴질 경우에 더 자주 발생하는 경향이 있다.

- 구성원들은 계속 이어질지 모르는 인력 구조조정의 대상이 되지 않기 위하여 실패할 우려가 있는 혁신적인 업무나 변화를 기피하는 현상이 생기기도 한다.

- 조직구성원들의 이직 의도나 이직률이 높아지는 등 이탈현상이 발생할 수 있다.

- 조직과 경영층에 대한 불신이 팽배해지는 경우가 발생한다.

3) 인력구조조정의 문제점

인력구조조정이 야기하는 가장 큰 문제점은 조직구성원들의 직무 몰입도와 애사심을 저하시키고 내부 경쟁에 의해 조직문화가 훼손될 우려가 있다는 점이다. 인력구조조정이 반복될수록 고용 안정성에 대한 불안감으로 직무 몰입도는 현저하게 저하되며, 성과에 따른 평가가 퇴직 대상자를 선정하는 기준이 되면서 직장 동료들을 협조자이기보다는 경쟁자로 인식하는 경향이 증가하게 된다. 뿐만 아니라 회사가 필요로 하는 핵심인력이 조기퇴직 패키지에 유인되고 회사는 불필요한 인력만 보유하게 되는 역선택(adverse selection) 상황이 발생하기도 한다.

올해 한국직업능력개발원이 발표한 ‘한국인의 직업의식’조사에 따르면 젊은 세대들은 현 직장에 충성하기보다는 기회가 생기면 고소득의 안정된 직장으로 옮겨가기를 선호하고 있으며, 명퇴대상 연령에 도달한 직장인들에게는 ‘이직준비는 빠르면 빠를수록 좋다’는 인식이 팽배해 있다. 아울러 우리나라의 경우 조직구성원들의 의식, 노사관계, 법·제도 등이 ‘의도적 감원’을 수용할 정도로 성숙되어 있지 못해 구조조정이 노사분쟁이나 경쟁력 악화 등 장기적 손실로 이어질 위험을 높이고 있다.

5. 원만한 구조조정을 위한 극복방안

1) 현명한 구조조정을 위한 일반지침

(1) 조직이 무엇을 성취하고자 하는가에 대한 비전을 명확히 하라.

(2) 종업원이 절감되어야 할 비용이라기보다는 개발되어야 할 소중한 자원이라고 보는 기업문화를 확립하라.

(3) 장단기 목표를 명확히 하라. 그리고 장단기 목표에 도달하기 위해 필요한 대안들을 마련하라.

(4) 변화를 감내해야 하는 사람들이 그 변화과정에 참여하도록 하라. 그리고 이들이 모든 수준에서 참여할 수 있도록 기회를 제공하라

(5) 정보를 공유하라. 구조조정으로 영향을 받게 될 종업원들과 향후 예상되는 변화에 대해 가능한 한 충분한 정보를 공유하라.

(6) 종업원들이 자신의 고용이 위태로워질 것이라고 생각하면 아무리 독창적이고 뛰어난 비용절감 방법이라 하더라도 협력하지 않을 것임을 인식하라.

(7) 해고를 통한 비용절감이 불가피하다면 합리적이고 공정한 해고의 기준을 마련하고 이에 따라 그 대상자를 선정하라. 그리고 이 과정에서 노동조합이나 근로자대표와 성실하게 협의하라.

(8) 강제해고는 긴박한 경영상의 필요가 있을 때에 한해서 최후의 수단으로 활용하도록 하라. 강제해고 전에 조기이직에 대한 유인제공 등을 통해 자발적 이직을 권유하라.

(9) 해고를 회피하기 위한 노력을 마지막까지 충분히 하고 해고를 회피하기 위한 방법에 대하여 종업원들과 공식적으로 성실하게 협의하여 해고 이외의 창조적인 대안을 모색하도록 하라.

(10) 종업원을 해고할 수밖에 없는 상황이라면 가능한 한 빨리 통보하고, 그들을 존중하며 품위 있는 태도로 대하라. 그리고 그들이 새로운 직업을 원활하게 찾을 수 있도록 재정적 원조와 상담을 제공하라.

(11) 잉여 노동력의 재훈련과 재배치 등을 통해 종업원들이 고용안정에 대한 확신을 가질 수 있도록 하라. 이럴 때 비로소 종업원들이 조직의 발전과 생산성 향상에 헌신할 수 있음을 명심하라.

(12) 남게 된 종업원들에게는 남게 된 이유를 설명하라

※ 이 자료는 미국 노동성 작업장 혁신실 (OAW : the Office of the American Workplace)이 편찬한『구조조정의 선행조건(Responsible Restructuring Initiative)』 중「현명한 구조조정을 위한 지침」을 우리나라의 실정에 맞게 재구성한 것임

2) 감원을 최소화하는 구조조정 방안

◈ 구조조정의 마지막 수단인 감원에 이르기 전에 이를 최소화하거나 회피하기 위해 노사가 공동으로 노력할 수 있는 구조조정의 방안으로 다음과 같은 수단들이 있음

󰊱 경영방침의 개선 및 작업방식의 합리화

󰊲 임원수당 축소 등 일반관리비용의 절감

󰊳 외부 노동력을 자체노동력으로 대체

󰊴 신규채용의 중단

󰊵 근로시간의 조정(근로시간의 단축, 탄력적 근로시간제의 활용 등)

󰊶 배치전환(전보․전직)

󰊷 기업간 인사이동(사외파견․전적)

󰊸 임금의 반납 또는 삭감

󰊹 휴업․휴직의 실시

희망퇴직 또는 명예퇴직의 실시

◈ 이외에도 교대제 근무․직업훈련의 실시 등 다양한 방안을 사용할 수 있으며, 일정요건을 갖추는 경우 고용유지 비용을 고용보험에서 지원받을 수 있음

3) 기업의 극복사례

미국기업들은 대체로 대규모 인력구조조정을 실시하되 조직에 지속적인 긴장감이 부여될 수 있도록 상시적인 구조조정을 실시하고 있다. 즉 인사평가 결과에 의해 지속적으로 저성과자를 퇴출시키는 한편 수익성 중심으로 사업구조를 재편하는 과정에서 인력구조조정이 자연스럽게 동반되는 것으로 이해한다. 이에 반해 일본기업들은 전통적으로 일시적 대량해고보다는 단계적이고 완충적인 방식의 감원을 선호하는 것으로 알려져 있다.

·IBM(International Business Machines Corp.)

- 감원이후 팀과 작업에 대한 Loyalty 추구

IT분야 초일류기업인 IBM은 1980년대까지만 해도 조직구성원들에게 평생직장을 보장하고 있었다. IBM은 1950년대 이후 1980년대 중반까지 30여 년간 세계 컴퓨터업계 매출의 40%, 수익의 70%를 점유하고 있었으며 「FORTUNE」의 ‘가장 존경받는 기업’ 1위에 선정될 정도로 우수한 성과를 거두고 있었다. 당시 IBM의 경영자들은 탁월한 경영성과를 바탕으로 조직구성원들에게 고용안정을 보장해줌으로써 높은 수준의 로열티를 유지하고자 오랫동안 무해고 정책(no lay-off policy)을 고수하고 있었다.

그러나 IBM은 1980년대 퍼스널 컴퓨터(PC) 산업의 급부상에 안이하게 대처하는 등 사업전략상 오류를 범하게 되고 이로 인해 컴퓨터 시장 점유율이 1985년 30%에서 1990년 19%로 하락했으며, 1991년부터 1993년까지 3년간 누적적자가 미국기업 역사상 최대 규모라는 160억 달러에 육박하게 되었다.

이러한 위기상황에서 1993년 새로이 CEO에 취임한 루이스 거스너(Louis V. Gerstner)는 수십년간 IBM이 유지해오던 평생직장 전략을 포기하고 대대적인 구조조정에 착수, 1986년 40만 7천명에 달했던 인력을 1994년 21만 5천명 수준으로 감축한다. 이처럼 과감한 구조조정의 결과 IBM은 위기를 모면하고 1994년 이후 지속적으로 순이익이 확대되는 등 다시 안정적인 경영기반을 회복하고 있다.

그러나 한 번 구조조정을 경험한 IBM은 과거 회사가 조직구성원에게 고용안정을 보장하는 대가로 요구했던 회사에 대한 충성과 몰입 대신 이제는 새롭게 업무와 작업팀에 대한 로열티를 요구하고 있다. 즉 상시 구조조정체제에 걸맞게 과거와 같은 로열티를 포기하는 대신 팀장의 리더십, 일에 대한 재미, 팀 성과에 대한 보상 등을 강조함으로써 IBM이 지속적으로 성장할 수 있도록 새로운 조직운영 패러다임을 창조해나가고 있는 것이다.

·GE(General Electric)

- 시스템에 의한 저성과자 퇴출

GE의 인력구조조정은 처음부터 관료주의 타파를 통해 조직에 생기와 민첩성을 부여할 목적으로 실시되었다. 잭 웰치는 1983년부터 1987년까지 전체 직원의 25%에 해당하는 13만 명을 감원했고 경쟁력을 상실한 사업들을 정리하기 시작했다.

대규모 감원 등에 힘입어 GE의 순이익은 증가하게 되었으나 잇따른 조직변동이 구성원들의 목표의식과 근로의욕을 저하시켜 조직활력에 오히려 부정적인 작용을 하는 결과를 초래하게 되었다. 그래서 GE는 토론을 통한 문제해결 방식인 Work Out(기업개선작업)을 전사적으로 실시하고, 엄격한 평가에 근거해 조직구성원을 지속적으로 교체하는 등 조직문화 개선 시스템을 안착화 시키게 된다.

소위 9매트릭스로 특징지어지는 평가시스템이 GE식 구조조정을 대표한다고 할 수 있다. 이 9 Matrix에서 모든 구성원들은 GE Value의 실천도와 수행업적에 따라 상위 20%, 중위 70%, 하위 10%의 세 등급으로 분류된다. 이때 상위 20%의 구성원들에게는 높은 연봉과 승진의 기회를 부여하고, 하위 10%는 연봉동결과 함께 ‘향상계획(improvement plan)’을 스스로 작성하도록 해 향상계획 적용 후에도 성과가 향상되지 않는 구성원은 퇴출시킨다.

일반적인 기업들이 유능한 인재에 대해서만 특별한 관심을 기울이는 것과 달리 GE는 고성과자뿐 아니라 저성과자에 대해서도 관심과 노력을 기울이며, 개선의 기회를 부여하되 냉정한 평가와 지속적인 퇴출이 가능한 시스템을 구축했으며 이런 점에서 매우 독특한 구조조정 방식을 채택하였다고 볼 수 있다.

·도요타(豊田/Toyota)

- 감원 대신 강도높은 혁신 지속

미국기업들은 상시 구조조정 체제가 일반화되었다고 할 수 있으나 일본기업들은 미국기업과는 다른 고용조정 시스템을 내재화하고 있다. 대표적인 기업이 도요타이다. 도요타는 경쟁우위를 바탕으로 경기변동에 관계없이 높은 성과를 내는 것으로 잘 알려진 기업이다.

도요타가 종신고용을 유지할 수 있는 주요 요인 중 하나는 노동조합을 포함한 구성원들과 폭넓은 신뢰관계를 구축하고 있다는 점이다. 1974년 제1차 오일쇼크로 전 세계적인 불황속에 도요타도 위기에 직면했을 때 도요타 노사는 고용안정을 보장하는 대신 노동조합의 협조를 재확인하는 협정을 체결함으로써 신뢰를 유지했고, 이렇게 유지되는 신뢰는 도요타에 종신고용을 가능케 한 주요 원천 중 하나로 자리매김했다.

도요타가 종신고용을 유지할 수 있는 또 하나의 요인은 학습을 통해 내부 긴장을 유지하고 있다는 점이다. 도요타는 한 두 명의 우수한 리더에 의존하는 대신 평균수준이 높은 집단을 육성하려고 힘쓰고 있으며, 여기서 가장 중요한 혁신도구가 바로 ‘학습’이다.

도요타의 직원들은 생산직이든 관리직이든 예외없이 모두가 학습조직의 일원이 되어야 한다. 이는 현상에 만족하지 않고 언제나 개선에 매달릴 수 있는 독특한 조직풍토를 확립하는 데 기여했다. 모든 도요타 직원들은 문제해결(pro-blem-solving) 중독에 빠져 있다는 이야기를 들을 정도로 끊임없이 ‘왜(why)’와 ‘어떻게(how)’를 찾도록 요구하고 있다. 이것이 도요타의 경쟁력의 원천이 되었으며 세계적인 기업들이 벤치마킹하기 위해 노력하는 ‘일본식 생산방식’의 전형을 창출했다.

·닛산(日産自動車/Nissan Motor)

- 회생을 위한 대폭적인 감원

닛산은 위기에 봉착해 대규모 감원을 실시한 회사이다. 1980년대 후반이후 일본 자동차산업이 전성기를 구가하고 있을 때 닛산은 공격적인 경영으로 해외진출을 시도했다. 그러나 무리한 사업확장은 재무부담을 가중시켰고, 엎친대 덮친 격으로 국내(일본) 시장점유율마저 하락해 닛산은 1998년 277억 엔, 1999년 6,844억 엔의 당기순손실을 기록하며 최대의 위기를 맞는다.

이에 닛산은 위기극복을 위해 1999년 3월 르노와 전략적 제휴를 맺고 르노의 카를로스 곤을 새로운 CEO로 맞아들인다. 취임이후 곤 사장은 ‘닛산 재건계획(Nissan revival plan)’을 발표하였다. 재건계획은 2002년까지 기존 인력의 14%에 해당하는 2만1천명을 감축한다는 목표를 세웠다. 하지만 종신고용의 뿌리가 깊은 일본에서 무리한 구조조정은 조직문화에도 부합하지 않으며 갈등의 소지가 큰 것이었다.

따라서 곤 사장은 자연 감원, 희망퇴직, 파트타임 및 유연 고용의 확대, 분사, 전직, 고용 재배치 등을 통해 가급적 비자발적 해고의 여지를 최소화했다. 이에 따라 회사의 경영상태는 급속히 호전되어 2000년부터 흑자로 전환되었고 2002년에는 4천9백억 엔의 순이익을 거두었다.

이처럼 닛산은 전통적인 일본기업과 달리 대규모 구조조정을 실시했으나 1회적인 성격을 띄고 있으며 향후 구조조정에 있어서도 가급적 일본의 전통과 문화에 부합하는 방향에서 추진될 것으로 예상된다.

4) 구조조정 사후 관리

(1) 구조조정 이후의 조직활성화 방안 - 월간 인사관리 11월호 발췌 -

- 감원에 대한 정확한 정보를 충분히 제공하라

인원구조조정과 같은 중대한 변화가 예고되고 있는 상황에서 구성원들은 어떤 형태로 얼마나 감원이 될 것인지(how), 누가 대상자가 될 것인지(who), 언제부터 감원이 일어나는지(when)에 대한 궁금증이 매우 커지게 된다. 이러한 상황에서 정확한 정보가 결여된다면, 조직내에는 각종 헛소문이 난무하게 되고 이것은 구성원의 불안감과 불신, 그리고 사기저하와 같은 심각한 문제를 낳는다. 이러한 부작용의 예방을 위해서는 정보의 제공을 통하여 종업원을 안정시키는 것이 중요하다.

- 감원에 대한 구성원의 이해를 얻어라

경영자는 감원을 통한 구조조정이 왜 필요한지, 감원으로 인한 비용구조의 개선의 정도는 얼마나 되는지, 그것이 경쟁력 강화에 어떻게 기여하는지를 구성원에게 충분히 설명해야 한다.

- 감원대상자에 대한 지원을 강화하라

감원대상자로 선정된 동료에게 회사가 얼마만큼의 지원을 하는가의 문제는 감원 생존자의 사기와 회사에 대한 신뢰에 큰 영향을 미친다.

- 감원대상자를 인간적으로 대하라

비인간적인 통보 방법은 비단 해고 대상자에게 상처를 줄 뿐만 아니라 그것을 지켜보고 있는 감원생존자들에게도 매우 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 비인간적인 대우를 당하면서 회사를 떠나는 동료를 목격한 경우에는 당연히 회사에 대한 불만은 커질 수밖에 없으며, 앞서 언급한 감원 필요성에 대한 공감도는 낮아질 수밖에 없다.

- 구성원의 참여를 유도하라

성원들이 감원과 관련된 의사결정의 과정에 참여를 하고 자신의 의견을 반영할 수 있었다면, 감원에 대한 수용도가 높아짐은 물론 생존자 증후군을 극복하는 데도 매우 긍정적인 효과를 미칠 수 있다.

결국은 조직문화가 변해야

IMF 이전까지의 우리나라 기업은 평생직장이 보장되는 온정주의적 기업문화가 지배해왔다고 보아도 과언이 아닐 것이다. 그러나 평생직장 개념이 사라지고 인력운영의 유연성이 강조되는 현재의 경영환경 하에서는 그에 적합한 새로운 문화를 정립하는 것이 필요하다. 조직 구성원들은 각자가 회사로부터의 독립성을 높이고 전문성을 높일 수 있도록 직장이 아닌 직업에 충실하고자 해야 할 것이며, 기업 역시 구성원들의 이런 변화를 지원할 수 있도록 개인의 경력개발을 지원하고 전문성을 강조하는 등의 문화를 정립하는 것이 계속적인 인력구조조정에서 최대의 효과를 거두면서 부작용은 최소화하는 방안일 것이다.

(2) 구조조정 이후의 조직안정화 방안사례

구조조정 이후에 나타나는 위협요인을 극복하고 기회요인으로 활용하기 위한 방안은 다음과 같다.

첫째, 대규모 인력감축의 여파로 인한 심리적 충격과 불안, 자신감 상실을 조기에 치유하기 위해서 가장 시급한 것이 깨어진 신뢰를 어떻게 재구축하느냐는 것이다. 다양한 의사소통 채널과 만남의 場을 통해 변화의 불가피성과 명확한 미래의 비전을 공유하는 참여경영을 통해 동반자 관계를 구축하고 장기적으로는 핵심역량 위주의 상생관계를 지향해야 한다.

둘째, 일선에서의 변화를 진두지휘할 임직원이 구조조정 한파에 위축됨으로써 전체 조직이 중심을 잃을 위험이 있으므로 임원, 간부층의 동요를 조기에 안정시키고 구조조정이후 변혁기를 주도하는 ‘주체’로 전환시켜야 한다. 특히 이들에게 변화주도형 리더십을 확산시키고 임파워먼트를 위한 교육을 강화, 과거 기능부서와는 다른 자율경영 능력을 심어주어야 한다. 결국 명령과 복종에 의한 조직의존형 인재를 리더십과 임파워먼트에 의한 변화주도형 인재로 바꾸어 나가야 한다는 의미이다.

셋째, 기존의 시스템과 마인드가 변하지 않은 상태에서, 일률적으로 인원을 감축할 경우 업무공백, 책임회피, 업무누수 등의 문제가 발생하게 된다. 따라서 현재의 조직-업무-인력을 정밀 점검하고 회사 역량의 현 위치를 분석하여 전략적 일관성을 유지한 조직-업무-인력시스템을 재구축해야 한다.

넷째, 구조조정 중에 노하우, 기밀·정보, 핵심인력 유출이 우려되므로 조직내에 산재되어 있는 지식을 취합·정리하고, 우수인재에 대한 일대일 관리시스템을 가동해야 함은 물론, 보유인재의 지식강화를 위한 재교육 프로그램을 가동하고 한 차원 높은 지식경영체제를 구축해야 할 것이다.

구조조정이후를 Ⅰ단계(3~6개월), Ⅱ단계(6개월~1년), Ⅲ단계(1~2년)로 구분하여 단계별 조직안정화 방안과 사례를 소개하고자 한다.

>;그림<;단계별 조직활성화 방안

1단계 후유증 조기치유(지혈과 봉합)

1단계에서의 전략포인트는 구조조정으로 인한 각종 누수현상 차단과 현위치 분석을 통한 향후 방향 도출에 있다. 이 단계에서는 구성원의 심리적 충격해소, 임원, 간부계층의 동요를 조기에 안정시키고 구조조정 이후의 보유역량을 분석함과 동시에 인력감축에 따른 정보, 지식, 우수인재 유출을 막기 위한 조치를 취해야 한다.(표1참조)

Ÿ 구성원의 심리적 충격해소

최고경영자가 현 상황에 대한 회사의 입장을 직접 명확히 설명하고 변화의 불가피성과 향후의 모습을 제시한다. 계층별로는 종업원과의 일대일 의사소통을 활성화함으로써 종업원의 고충과 불만을 수렴하고 나아가 바람직한 방향을 모색하기 위한 계기를 조성한다. 종업원이 참여하는 구조조정 이후의 문제점과 개선안 도출을 위한 이벤트를 기획, 활성화한다. 특히 구조조정기의 비용절약적 사기진작 방안의 하나인 ‘인정과 칭찬’ 제도를 적극 활용토록한다.

외국사례를 보면 IBM에서는 이익을 못내는 부서는 가차없이 퇴출시킬 것을 선언하고 영원한 IBM맨은 없다는 원칙을 천명하였으며, GE는 고용을 보장해 주는 것은 회사가 아니라 ‘고객’ 임을 알리고 가격과 품질에서의 경쟁력이 고용을 보장한다는 ‘조건부고용보장’ 원칙을 마련했다.

Ÿ 임원간부 계층의 동요 조기안정화

간부계층이 동요함에 따라 조직의 불안정과 무기력감이 더욱 확산되므로 우선, 임원·간부계층을 대상으로 특별교육을 실시하고 이와 더불어 사원계층의 역할 재정립과 앞으로 어떻게 해야 자신의 생존가치를 높일 수 있는지에 대한 인재상을 가이드 라인으로 인텔에서는 소방서조직을 도입해 전환기의 리더상을 성립하고 조직 전체가 두려움과 긴장의 자세를 갖춰야 한다는 의미에서 항상 비상대기 상태를 유지하도록 하였다. 유니버설 언더라이터스 그룹은 ‘온도읽기’ 제도를 통해 종업원의 감정상태를 면밀하게 체크함으로써 불안누적과 이로 인한 돌발사태를 방지하였다.

Ÿ 보유역량 분석

구조조정 이후 사업, 조직, 업무, 인력 등의 보유자원에 대한 전반적인 현재의 역량을 조기에 파악할 수 있는 시스템 구축이 필요하다. 더불어 기업의 전략목표를 재평가하고 미래에 대한 비전과 목표를 재설계한다. 종업원들의 업무부담 과중을 해소하고 누수를 방지하기 위해 업무분장 재조정과 업무처리방식의 개선이 필요하다. 그리고 인력감축으로 인해 빠진 인력공백을 메우기 위한 인력의 유효활용을 위한 시스템(knowledge skill map)을 자사에 맞게 설계·활용해야 한다.

마이크로소프트는 SPUD(Skill Planing Under Development)프로그램을 도입하여 종업원 스스로 자신의 역량을 평가하고 자기계발 목표를 수립하도록 했다. 이는 인트라넷을 통한 학습 및 커뮤니케이션을 통한 지식의 전파와 축적을 목적으로 하고 있다.

Ÿ 정보, 지식, 우수인력 유출방지

구조조정 중에 정보, 지식, 노하우 등의 지식유출 사태가 우려되므로 회사의 핵심지식과 정보에 대한 비상관리체제가 필요하다. 허리를 강하게 하는 경영을 위해서 중간간부들의 암묵적(暗默的) 노하우를 빨리 매뉴얼화하고 우수인재에 대해서는 후견인제도(mentor system)등 종업원을 다독거리는 제도등을 도입하여 사전에 예방하는 것이 상책이다.

이를 위해 IBM에서는 지식경영 전담조직을 구축하여 해고로 인한 업무공백과 잔류직원의 업무부담의 가중을 해소하였다. 일본생명에서는 가치있는 정보가 어떤 것이며, 외부로 나가면 곤란한 정보가 무엇인지 정리해 정보누수 대책을 세웠으며, 퇴직후 경업(競業)금지 계약서를 작성하도록 하였다.

>;표1<; 1단계 조직활성화 사례

부문

도입회사

제 도

내 용

비전

IBM

평생고용원칙

파기선언

Ÿ이익을 못내는 부서는 가차없이 퇴출시킬 것을 선언

하고 영원한 IBM맨이 없다는 원칙 천명

GE

고용안정원칙에

대한입장

Ÿ우리의 고용을 보장해주는 것은 회사가 아니라 ‘고객’임을 천명

Ÿ가격과 품질에서의 경쟁력이 고용을 보장한다는 ‘조건부 고용보장’원칙

Home Depot

분기별 토요 조찬미팅

Ÿ회장과 종업원의 집단면담제도

ŸCATV를 통해 메시지 전달

의사

소통

MuniFinancal services

Yes Meeting 제도

Ÿ전 임직원이 부문별 참여하는 정보공유 Meeting

Federal

Express

GFTP(Guaranted Fair Treatment Program)

Ÿ공식적 고층처리 시스템

Ÿ경영진과 종업원의 의사소통

EastmanKodak

Copy Product Forum

Ÿ사업부 단위의 종업원 의견청취제도

Ÿ사내보를 통해 질문과 회신게재

생활의

질

GE Appliance

생존자 QWL향상

프로그램

Ÿ인력감축 이후 회사에 대한 불신감 해소와 사기진작을 위한 프로그램

GM

Joint

Human Resource

Center

Ÿ일시해고(lay off)된 근로자를 지원하는 협력프로젝트

관습

타파

AT & T

Venting Meeting

Ÿ분노, 불안, 문제의식, 개선책 등을 발산하는 회의체

Ÿ잘못된 구습을 버리고 새로운 관행을 정착시키는 즉

결심판식 회의

MCA

타임캡슐제도

Ÿ버려야 할 잘못된 과거관행을 정하여 타임캡슐화

Ÿ이를 매장함으로써 과거회귀가 아닌 미래지향적임을 나타내는 의식

인정과

칭찬

Tektronix

‘You Done Good Award’제도

Ÿ훌륭한 일을 수행한 이름과 내용을 적어 회람

GE

‘주차장 사용권’ 제도

Ÿ모범사원으로 선발된 사원에게 가장 위치가 좋은주차장소 사용권 제공

Delta Airline

팀인정카드 제도

Ÿ기대이상의 서비스에 대한 팀인정 카드 작성

Ÿ부서별 Best Pratice공유

동요

안정

인텔

소방서조직

Ÿ‘전환기의 리더상’ 정립의 일환

Ÿ조직 전체가 두려움과 긴장의 자세를 갖춰야 한다는

의미에서 항상 비상대기 상태를 유지하는 조직

유니버셜언더

라이터스그룹

‘온도 읽기’ 제

Ÿ종업원의 감정상태를 면밀하게 체크함으로써 불안누적과 이로 인한 돌발사태를 방지

Ÿ관리자들의 마음관리기법

Majestic

‘능력개발 워크샵’ 제

Ÿ좌절감의 발산, 낡은 업무 관행과의 결별, 효율적 업무수행 방법을 스스로 설계

펩시

‘Right Side Up’ 제

Ÿ조직변화를 위한 의식변화 프로그램

Ÿ실질적 권한 위양을 위한 제도

보유

역량

분석

마이크로

소프트

SPUD(Skill Planing

Under Development)

Ÿ종업원 스스로 자신의 역량을 평가하고 자기계발목표를 수립

Ÿ인트라넷을 활용한 학습과 커뮤니케이션을 통한 지식의 전파와 축적이 목적

Chevron

‘Knowledge Mapping’ 제

Ÿ핵심적인 네트웍에 대한 Knowledge Map 작성

Ÿ조직의 권한분산과 신속한 고객니즈의 충족, 지식공유를 통한 성과향상이 목표

정보

·

인력

유출

방지

IBM

지식경영전담조직

Ÿ 해고로 인한 업무공백·잔류직원의 업무부담가중 해소를 위한 제도

일본생명

정보누수대책

Ÿ가치있는 정보가 어떤 것이며 외부로 나가면 곤란한 정보가 무엇인지를 정리

Ÿ퇴직후 경업(競業)금지 계약서 작성

일본리크루트

Fellowship 제도

Ÿ동종업계의 겸직을 허용

Ÿ우수인재 유출방지책의 일환

2단계 안정화(시스템재구축)

2단계에서의 전략포인트는 재도약의 기반이 되는 각종 시스템의 기반구축에 있다.

Ÿ참여경영시스템 구축

전 직원이 성과에 대한 명확한 의식을 가지고 회사에 대한 자신의 기여도를 의식하며 일하는 참여경영시스템을 구축하고 이러한 시스템이 사업부-팀-개인까지 성과기여도가 파악될 수 있도록 해야 된다. 특히 참여경영을 활성화시키기 위해서는 이익배분제, 스톡옵션제, Gain Sharing, 스캔론 플랜 등 다양한 성과 배분제도를 도입해서 조직과 개인의 일체감을 조성해야 한다.

IBM은 구조조정 사전예고제를 통해 사후 이익률이 8% 미만일 경우 다운사이징을 실시한다는 원칙을 수립하고 다운사이징을 회피할 수 있는 노력을 유도하고 있다. 또한 GE에서는 세계시장 1,2위가 아닐 경우 그 사업을 포기하고 종업원이 어느 방향으로 노력을 기울여야 할 것인가에 대한 가이드를 제시했다.

Ÿ 리더십 강화와 임파워먼트

재도약의 기반이 되는 것 중에서 핵심적인 것이 관리자와 종업원의 역량강화이다. 따라서 관리자에 대해서는 변화를 주도할 수 있는 리더십이 필요하고 종업원들의 자발적 참여와 노력 그리고 아이디어를 이끌어 낼 수 있는 임파워먼트 기법이 요청되고 있다. Southwest Airline社는 강사없이 자율적으로 진행되는 리더십 연수를 실시하였고, 이러한 과정에서 누가 강사로 뽑힐지 모르는 상황에서 철저한 연수준비를 하도록 하였다.

Ÿ 조직, 직무, 인력의 연결고리 구축

구조조정후 줄어든 인력에 걸맞는 직무와 조직을 설계하는 것이 급선무이고, 특히 인력의 재배치 및 활용에는 기존의 인력배치 관행에서 탈피하고 시장원리를 도입한 ‘사내공모제’ 등 성과주의관리 기법을 적극 실시한다.

Ÿ 지식, 정보공유시스템

정보인프라 구축을 통해 업무효율을 극대화하는 것이 기본목표이다. 개인이 가지고 있는 지식과 역량이 조직에 체화되는 지식경영체제가 필요하다.

>;표2<; 2단계 조직활성화 사례

부문

도입회사

제 도

내 용

정보

공유

(계획,

성과)

Sears Roebuck

‘Huddle’ System

Ÿ사업부-팀-개인의 성과기여도를 일목요연하게 파악

Wilson Sculley

Associate

토요Quit 미팅

(Quarterly Internal Talk)

Ÿ이사회 보고내용과 동일한 회사의 경영정보를 종업원에게 제시

Aptar 그룹

자율경영팀

Ÿ팀별로 자율적으로 목표 설정

Ÿ스스로 목표를 세우고 노력하면 크게 동기부여된다는 원리를 적용

참여

경영

IBM

구조조정

사전예고제

Ÿ세후 이익율이 8%미만일 경우 다운사이징 실시한다는 원칙수립

Ÿ다운사이징을 회피할 수 있는 노력을 유도

GE

No.1 or No.2

Ÿ세계시장 1,2위가 아닐경우 사업포기

Ÿ종업원이 어느 방향으로 노력을 기울여야 할

것인가에 대한 가이드 제시 효과

보상

시스템

시티은행

‘BSC’ 성과측정

(Balanced Score Card)

Ÿ성과측정기법 도입

Sears Roebuck

10-20-30-40시스템

Ÿ분기별 성과목표 달성에 따라 누적적으로 지

급액이 증가하는 보너스 제도

Ÿ1분기 목표달성에 그해 보너스 풀의 10%, 2

분기 20%, 3분기 30%, 4분기 40%

미드 스테이츠

Bucket Plan

Ÿ‘양동이’ (이익)를 채울 때마다 보너스 지급

Ÿ전년대비 25%이상의 목표달성이 성장에 대

한 보상

리더십

강화

Southwest

Airline

리더십 연수

Ÿ성과측정기법 도입

Mirage lsland

Hotel

업무지시 불복종

시스템

Ÿ분기별 성과목표 달성에 따라 누적적으로 지급액이 증가하는 보너스 제도

Ÿ전년대비 25%이상의 목표달성

조직

재구축

Sealand

전략전 조직재구축

Ÿ조직계층을 3단계로

Ÿ변화적응적 조직구축(600개 직위 제거)

샤프

지식창조형 하이퍼

텍스트조직

Ÿ전통적 조직, 다이나믹 긴급T/F, 지식인프라

조직 등 3개의 층으로된 조직

Ÿ전통적 조직과 T/F형 조직구조를 통합한 하이퍼 텍스트형 조직

W.L.Gore and

Associate

격자형 조직과

스폰서시스템

Ÿ위계질서가 없는 격자형 네트워크 조직

Ÿ종업원과 보스의 개념을 동료와 스폰서로 대체

Octicon

스파게티 조직

Ÿ조직내의 자원 풀을 가지고 과업에 따라 적절한 자원배합을 이루어 최고의 품질을 달성한다는 전략

시장원리

미스미

사내실업제도

Ÿ사내공모제 실시로 탈락한 자는 사내실업자로 처우상 불이익

정보

공유

시스템

월마트

위성통신

커뮤니케이션시스템

Ÿ판매시점에서 실시간으로 변화하는 고객니즈 파악 시스템

ABB

ABACUS

Ÿ이익센터들의 경영성과 정보를 온라인으로 파악

몬산토화학

‘지식전화번호부’ 제

Ÿ구체적인 지식분야와 이름을 지식번화부에 등재

3단계 재도약(패러다임 전환)

3단계에서의 전략포인트는 구조조정 이후 21세기 경쟁에서 생존하기 위해서는 기존의 구습과 제도를 타파하고 새로운 패러다임에 적응할 수 있는 체제구축이 필요하다는 점이다. 회사와 종업원 모두가 최고의 경쟁력을 확보하기 위한 상생관계의 정립, 자율과 창의가 넘치는 ‘고성과 조직’ 형성, 조직내의 정보가 잘 흐를 수 있도록 지식경영의 강화 등이 요구된다 하겠다.

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